Coulisses et stratégies (7ème partie)

Ecrire tous azimuts: J’accordais une importance cardinale à l’écrit dans mon activité. Je ne parle pas de l’écrit que l’on est tenu de faire pour répondre à une demande rédigée dans la même forme ou pour solliciter quelque chose dont on a besoin. Je ne songe pas non plus à l’écrit envisagé seulement comme une forme d’expression de type administratif. L’écrit dont il est question, c’est celui que l’on utilise comme un instrument actionnable tous azimuts, en toutes circonstances, en amont ou en aval d’une initiative informelle, verbale, non actée. Ce n’est donc pas de l’écrit conjoncturel, ponctuel qu’il s’agit mais de l’écrit qui s’inscrit dans une démarche organisée, continue pour anticiper des événements, des réactions, pour gagner du temps, acter des situations, surprendre des interlocuteurs, présenter et défendre un argumentaire, revendiquer, contester, neutraliser l’autre, le tenir en joue dans ce qu’il peut avoir de négatif, équilibrer s’il y a lieu un rapport de forces. C’est comme cela que j’ai utilisé l’écrit dans le management de la dette de telle sorte que je ne le considérais pas simplement comme un élément nécessaire et probant d’un travail mais comme un outil à finalités multiples. Parmi ces finalités, je songe à celle liée à la constitution d’une espèce de mémoire professionnelle, du moins pour ce qui touche à des activités dont les supports documentaires ne tombent jamais en désuétude (la dette extérieure en fait partie). A cet égard, écrire pour mémoriser, c’est aussi se donner la possibilité de créer des précédents, une jurisprudence en vue de pouvoir s’y référer en cas de besoin. Cette culture de l’écrit appréhendable comme je le pense et comme je crois l’avoir déployée dans un contexte particulier, et inculquée à ceux de mes coéquipiers qui pouvaient y être réceptifs, m’a beaucoup servi dans le règlement des problèmes techniques souvent complexes auxquels j’étais confronté. Et puis, surtout, elle m’a permis de maintenir ce que j’appellerais une distance prudentielle dans le cadre d’une dialectique que je voulais toujours qualitative avec mes interlocuteurs étrangers et nationaux. Il m’arrivait d’inonder littéralement nombre de ces interlocuteurs d’écrits, de confirmations de courriers, de relances  non pas pour bureaucratiser la communication mais pour créer une temps d’attente, une transition, gagner du temps réfléchir à des réponses de fond, « donner du temps au temps », susciter le questionnement, renouveler des arguments, justifier des postures, en référer à qui de droit, façonner des preuves, laisser des traces, structurer une traçabilité, ficeler un dossier. J’étais parvenu à entretenir une alerte générale permanente autour de l’écrit principalement avec nos partenaires étrangers (banques commerciales occidentales, Institutions multilatérales de développement…) mais aussi, dans une optique différente, avec nos clients (PME), les autres services de la banque, la Banque d’Algérie. Sur ce plan, je crois avoir réussi à imposer un rythme, une fréquence et une qualité tels que peu de nos vis-à-vis externes et internes pouvaient y répondre pareillement. J’en étais parfaitement conscient et c’est cette prise de conscience autour de l’apport formidable de l’écrit qui m’a permis d’en faire une arme redoutable. Tout devait être noté, consigné, donner lieu à observations ou commentaires écrits. Pour moi, l’image de marque de mon département ne se réduisait pas au respect absolu de nos obligations internationales ni à leur rigoureux traitement juridique et comptable, elle reposait aussi sur une communication écrite qui se devait d’être irréprochable.

« Butin de guerre » : La nature éminemment technique de mon travail ne me dispensait pas de prêter attention au style, me montrant particulièrement exigeant lorsque l’écrit était destiné à certains de  nos partenaires européens, français notamment. Et si j’étais à cheval sur ce critère, c’était aussi par rapport à des considérations littéraires. Je percevais le vecteur linguistique comme un acquis culturel de notre histoire. Pour tout dire, je le faisais en songeant à la langue française comme « butin de guerre » pour reprendre la célèbre et retentissante formule de Kateb Yacine. C’est à cela que je voulais arriver en évoquant ici la place centrale de l’écrit dans ma façon de gérer les questions relatives à la dette. Le souci n’était pas seulement de formaliser par écrit ce qui devait l’être mais de le faire correctement, en évitant les répétitions, les pesanteurs. A mon niveau, il n’y avait pas de lettres-type, de modèles, à l’exception des documents accompagnant des décomptes. Il ne fallait jamais écrire la même chose ni céder à la tentation du plagiat. J’ai toujours détesté les plagiaires, les prédateurs et autres pillards. Je le disais à mes collègues tout en les invitant à rester dans l’effort inventif, y compris pour introduire ou conclure une lettre. Ce n’était pas toujours évident pour tout le monde. Un jour, je me suis accroché avec un Directeur général adjoint (DGA) au sujet d’un courrier destiné au ministre des finances de l’époque. En lisant mon projet, le DGA s’est arrêté sur l’adverbe « cependant » qu’il voulait remplacer par un synonyme. Je lui ai dit: « on peut mettre: « toutefois », « pourtant », ou alors « néanmoins » ou bien encore   »pour autant », « mais ». Il n’a pas apprécié ma façon de parler. Je lui parlais en souriant. J’étais détendu. Il croyait que je me moquais de lui, ce qui n’était évidemment pas le cas. Je savais qu’il n’avait pas l’esprit littéraire et que, compte tenu de son profil (Sup de Co), le cisèlement des phrases n’était pas sa tasse de thé. Chez moi, l’intérêt pour les synonymes remonte aux années 1960. Au lycée Ben Boulaid de Batna, nous avions un vrai champion en la matière; c’était Messaoud. G. En classe de troisième (1966), il était très mal noté dans toutes les disciplines sauf en français où il excellait. C’était un vrai dictionnaire ambulant. Avec lui, l’échange sur la terminologie, le sens des mots, était ludique. Dans ce registre, il nous battait toujours à plate couture. Sa passion pour la langue française éclipsait le reste, faisait oublier ses mauvaises notes en maths-physique. D’ailleurs, il ne nous importait guère de le savoir complètement lâché dans ces matières. Ce qui comptait, ce qui émergeait et qui le faisait respecter de tous, c’était sa parfaite maîtrise du français. Je n’allais tout de même pas le raconter au DGA pour lui expliquer que la recherche des synonymes restait un jeu qui permettait de joindre l’utile à l’agréable;  il ne l’aurait pas compris. Au vrai, il n’était pas le seul à méconnaître le rôle moteur, la dynamique de l’écrit dans tout ce qui touche à l’activité professionnelle, a fortiori lorsque cette activité se déploie à un niveau transnational. Sur le plan technique, l’écrit peut faire bouger les choses, susciter de vraies et saines polémiques. Polémiques utiles, nécessaires, justifiées. J’en ai fait l’expérience à maintes reprises. Mais ce que je constatais au-delà de ce genre de divergences, c’était l’exaspération que de nombreux interlocuteurs finissaient pas exprimer lorsqu’ils se trouvaient à court d’arguments. Ils ne le montraient pas clairement mais ils se mettaient à discourir sur l’écrit comme lourdeur bureaucratique, entrave au dialogue direct et sans fioritures. Il ne m’était pas difficile de comprendre le courroux soulevé par cette problématique. Le contexte général, social et politique entrait en ligne de compte dans ma perception de cette question. La régression du recours à l’écrit dans la sphère institutionnelle administrative, économique et financière a été concomitante de celle du statut et de la place de la langue française dans la société algérienne. Cet affaissement a été graduel. Jusqu’au début des années 1980, un projet de lettre destiné à un ministre voire à un Premier ministre était préparé par un (simple) chargé d’étude. A partir de 1990, un travail comparable devait être confié à tout un comité de rédaction (!) ce qui, soit dit en passant, n’en garantissait ni la pertinence ni la cohérence.

Lamine Bey Chikhi

Coulisses et stratégies (6ème partie)

Lettre à John Major:  Je ne pouvais plus vraiment compter sur YSB. Il se montrait de moins en moins enthousiaste dans sa mission de surveillance des fissistes (partisans du FIS). Je lui avais pourtant promis d’appuyer sa demande de promotion, non pas de façon exceptionnelle mais à la faveur de la procédure de notation annuelle des personnels.  En 1993, il avait la tête ailleurs, en Grande Bretagne précisément où il souhaitait aller s’installer et rejoindre ainsi certains de ses proches qui y résidaient depuis de nombreuses années. Réglementairement, il avait le droit soit de démissionner soit de se mettre en disponibilité. Il opta pour une mise en disponibilité de 6 mois car il ne voulait pas prendre le risque de perdre définitivement son job au cas où son projet d’émigration viendrait à échouer. Il partit donc en Grande Bretagne en mai 1993. Mais une semaine plus tard il me téléphona pour m’apprendre qu’il se trouvait à Alger, que son voyage avait tourné court et qu’il avait été refoulé de l’aéroport de Londres Heathrow le jour même de son arrivée, après avoir subi un interrogatoire plutôt musclé de la part des policiers britanniques sur ses revenus, les raisons de sa venue en Grande Bretagne, ses opinions politiques, ce qu’il pensait de l’intégrisme islamiste, des événements d’Algérie. Je ne suis pas resté insensible à sa mésaventure. Il me demanda s’il pouvait reprendre son travail. Je lui répondis par l’affirmative car je pouvais encore avoir besoin de lui. Quant aux raisons que j’allais devoir invoquer pour justifier cette démarche auprès de la DRH, je me disais que je les articulerais autour de la notion de force majeure et que je saurais m’y prendre. Après avoir réintégré la banque, YSB me raconta dans le menu détail le mauvais traitement qu’il avait subi à Heathrow. « J’ai été victime d’une violation caractérisée des droits humains les plus élémentaires, d’un comportement raciste; c’est une grave injustice; je ne peux pas fermer les yeux sur cette dérive; il faut que je fasse quelque chose, que je dénonce en haut lieu… » me dit-il outré, avant d’ajouter : « Aidez-moi s’il vous plaît ». Je lui avais suggéré de saisir carrément le 10, Downing Street, Londres, c’est-à-dire John Major, le Premier ministre britannique en personne. YSB croyait que je plaisantais. « On peut vraiment lui écrire ? » me demanda t-il dubitatif. « Non seulement, c’est possible mais on va effectivement le faire » lui répondis-je. J’avais consacré tout un vendredi à rédiger la lettre à John Major. Un courrier assez long relatant minutieusement les faits incriminés, dénonçant avec les mots appropriés la discrimination dont YSB avait été victime, émettant le souhait de la voir sanctionnée conformément au droit, vantant malgré tout les traditions démocratiques et l’attractivité culturelle du Royaume Uni, mettant en exergue à dessein les qualités du système politique britannique et leur singularité par rapport à celles des autres Etats occidentaux. YSB s’était arrangé avec un de ses cousins pour faire poster la lettre de Londres. Expédiée d’Alger, elle aurait été probablement interceptée compte tenu des événements et de la suspicion qui pesait alors sur les communications avec l’étranger. 3 semaines plus tard, il reçut un courrier du Consulat britannique à Alger l’invitant à ses présenter à ses bureaux pour affaire le concernant. Le Vice-consul (une femme) qui le reçut lui présenta ses excuses les plus sincères au nom du Gouvernement de Sa majesté Britannique pour ce qui lui était arrivé à Heathrow, lui annonçant par là-même que le Consulat, pour se racheter en quelque sorte de ce qui s’était passé, était disposé à lui délivrer un visa de séjour de 6 mois, proposition que YSB s’empressa naturellement d’accepter. En me racontant son entretien avec la diplomate britannique, YSB était radieux, heureux. Il ne pensait pas du tout que John Major prendrait en charge de telles doléances. Pas un instant, il n’avait songé que notre démarche déboucherait sur l’obtention d’un visa alors qu’il s’agissait pour nous de dénoncer un abus de droit. Il me remercia chaleureusement de l’avoir aidé à obtenir ce qu’il finit par considérer comme une juste réparation du préjudice qu’il avait subi et à tourner ainsi la page de l’humiliation vécue à Heathrow.

Dossiers spéciaux : Dans les milieux bancaires algériens, on commençait dès la fin de l’année 1992 à entrevoir le rééchelonnement de la dette (étalement du remboursement de crédits selon diverses conditions) de façon tangible à partir de certains éléments d’information puisés des relations avec les créanciers étrangers. On évoquait avec insistance la question des impayés, ces montants que des entreprises et institutions algériennes devaient à leurs partenaires européens au titre d’opérations commerciales réalisées dans les années 1980. Des cellules de traitement de ces impayés avaient été mises en places dans nombre de banques étrangères créancières de l’Algérie. La régularisation préalable de ces suspens était présentée comme une étape déterminante du processus de préparation de la seconde phase de restructuration de la dette, à savoir le rééchelonnement.  Un travail de consolidation statistique avait été entamé à la même période en étroite concertation avec la Banque d’Algérie pour définir les crédits, les échéances et les montants éligibles à l’opération. Pour moi, le rééchelonnement était aussi important que le reprofilage en termes d’exigences techniques, de rigueur managériale et d’organisation. Désormais, j’avais affaire en même temps à trois dossiers spéciaux et stratégiques dont l’un (le rééchelonnement) faisait l’objet d’une étroite supervision de la part de la Banque d’Algérie impliquée cette fois directement y compris dans le suivi de l’opération, c’est-à-dire de la préparation jusqu’à la signature, à partir de l’année 1994, des accords bilatéraux avec les compagnies d’assurance des crédits représentant les pays créanciers regroupés au sein du Club de Paris pour la dette publique, puis en 1996 avec un steering committee agissant au nom et pour le compte du Club de Londres, pour la dette dite privée. Le Ministère des finances était lui aussi partie prenante de cette supervision à travers sa Direction Générale des relations financières extérieures. Je n’avais pas demandé de moyens humains supplémentaires pour la gestion de la partie de la dette rééchelonnée qui concernait notre banque. Au surplus, où trouver les éléments connaissant les fondamentaux des emprunts extérieurs et aptes à être immédiatement opérationnels dans le traitement de dossiers marqués par une urgence particulière et des instructions fréquentes des organes tutélaires ? J’avais étendu au rééchelonnement le dispositif de suivi du reprofilage ainsi que les principes correspondants à savoir la réactivité, l’alternance contrôles intensifs de proximité-flexibilité, la systématisation de la formalisation écrite dans nos échanges, l’anticipation, la répartition rigoureuse des tâches.

Sur le qui-vive : Je ne vais pas m’étaler outre mesure sur la thématique du rééchelonnement dont je précise qu’elle a donné lieu en son temps à une abondante littérature, en particulier quant à ses aspects économiques. J’y ai moi-même consacré de nombreux articles de presse. Ce que je souhaitais mettre en lumière dans ces colonnes a trait surtout à la dimension pratique, concrète de la restructuration de la dette, au travail des anonymes. Sur le plan global, les autorités parlaient de gestion active de la dette. Le reprofilage et le rééchelonnement s’inscrivaient dans cette politique.  Cet aspect était fortement médiatisé. Ce que je voulais sortir de l’oubli 20 ans après, c’est ce qui se passait sur le terrain du management. Il m’arrivait d’en traiter quelques facettes dans mes chroniques mais, pour toutes sortes de raisons, il ne m’a pas été donné de relater le réel comme je l’aurais souhaitais. Les opérations spéciales liées à la dette, c’était un travail de fourmi, des contrôles minutieux, beaucoup de chiffres et de recoupements, de l’analyse, une anticipation permanente. Ces dossiers exceptionnels à tous points de vue, m’imposaient de « changer de casquette » tous les jours en fonction des interlocuteurs du moment. Ce que j’ai précédemment dit de la jonction de l’opérationnel et du stratégique, je le pratiquais au quotidien. Je pouvais passer en une matinée d’une séquence courante du processus de gestion à une réflexion extrêmement élaborée voire sophistiquée dans le cadre d’un échange d’écrits avec un bailleur de fonds étranger, en passant par un argumentaire qui se devait d’être clair pour expliquer au patron d’une PME le lien entre le coût du financement de son projet et l’évaluation du risque Algérie par les organismes internationaux d’assurance des crédits. J’avais érigé mon département en une véritable machine de guerre. Nous étions constamment sur le qui-vive. Tout devait toujours être bien huilé. Pour galvaniser mes coéquipiers, j’invoquais l’impératif patriotique et j’étais sincère en le faisant car non seulement notre travail était connecté à l’espace international mais en plus l’Algérie était au bord de l’effondrement en raison de la tournure tragique prise par les événements. Techniquement, le patriotisme que je préconisais prenait appui sur l’absolue nécessité pour nous d’agir tous azimuts et sur le fait que tout dans notre travail devait susciter notre intérêt actif et inventif. Tout était essentiel. Rien ne devait être laissé au hasard.  J’y veillais scrupuleusement.

Lamine Bey Chikhi

Coulisses et stratégies (5ème partie)

Carte blanche : J’avais très vite compris que mon autonomie de gestion était totale et que, pour la hiérarchie, le fait qu’il n’y ait jamais eu de ma part de vraies sollicitations en rapport la gestion de la dette signifiait que tout fonctionnait normalement dans ce qui constituait alors l’activité la plus sensible, la plus exposée de la banque. Il était aussi évident que de nombreux aspects du reprofilage et des autres engagements extérieurs de l’institution rebutaient à peu près tout le monde parce que l’on savait que leur compréhension et leur prise en charge nécessitaient une certaine polyvalence. Et, alors que pour les autres activités liées à la fonction internationale, les interférences de toutes sortes étaient légion, en revanche tout ce qui touchait à la dette ne suscitait aucun intérêt « clientéliste ».  Je n’avais donc pas besoin que l’on me fasse un dessin pour comprendre qu’en la matière j’avais pratiquement carte blanche, ce qui m’imposait de redoubler de vigilance tout en restant exigeant sur la performance. Je faisais spécialement attention à la forme et au contenu de notre communication avec nos créanciers étrangers. Il fallait toujours réagir vite et bien. Le blanc seing dont je disposais dans la conduite des opérations était extrêmement avantageux car il me dispensait de l’aval de tel ou tel niveau hiérarchique. Il me mettait en position de tout calculer ou presque, librement, d’anticiper à ma guise bien des situations, précisément parce que je pouvais agir sur la base d’un timing que je maîtrisais de bout en bout. J’avais progressivement transformé ce qui, au départ, pouvait apparaître comme un handicap, une déficience structurelle (non implication de la direction générale, hormis via les contrôles comptables de fin d’année) en un atout managérial. Je crois d’ailleurs que je n’aurais pas supporté les ingérences de la hiérarchie, non pas seulement parce qu’elles auraient alourdi les processus techniques mais parce que, sur les questions essentielles, celles qui nécessitaient un effort de perception pluridisciplinaire, elles auraient été contre-productives.

Subversion : Je devais continuer à gérer le groupuscule des grévistes réintégrés en fonction des objectifs que je m’étais fixés à leur sujet. Mes rapports avec eux se compliquaient de jour en jour et leurs agissements devenaient de plus en plus préoccupants. J’en parlais souvent avec mes proches parce que c’était trop pesant; en même temps, je souhaitais les sonder sur l’opportunité et la faisabilité de la solution à laquelle je pensais. Dans de nombreuses villes du pays, les attentats terroristes et les actions contre-terroristes devenaient quasi quotidiens. L’insécurité se généralisait. Cette situation me jouait sur les nerfs et je craignais un burn out; à vrai dire, je n’en étais pas loin même si je ne le montrais pas. Avec les protestataires, la guerre psychologique était entrée dans une phase critique. Dans la salle des archives, ils ne se contentaient plus de prier; ils en profitaient pour évoquer les voies et moyens de soutenir le mouvement insurrectionnel. C’est AB, le chef comptable, qui m’en avait informé. Sans être un sympathisant islamiste, il faisait lui aussi la prière avec eux jusqu’au moment où ils décidèrent de verser ouvertement dans la subversion. J’aurais été complice de cette dérive caractérisée si j’avais adopté la politique de l’autruche. J’ai donc dû carrément condamner l’accès à la salle des archives et désigné un agent pour gérer les entrées et sorties des dossiers qui s’y trouvaient. Je savais que cela ne dissuaderait pas les concernés de poursuivre leur propagande mais je les aurais au moins empêchés de le faire en groupe. Dans leurs bureaux, ils ne pouvaient pas se comporter comme bon leur semblait car il y avait les autres collègues, ceux qui ne partageaient pas forcément leurs idées et qui avaient d’autres chats à fouetter. Le moment n’était pas encore venu de mettre en oeuvre la solution de fond à laquelle j’avais songé. Mais le mode opératoire était prêt. J’en avais différé l’application parce que je voulais être sûr du résultat. Il me fallait prévoir et évaluer toutes les réactions éventuelles, celle des agents en cause comme celle de la hiérarchie. Le document relatif au scénario que j’avais rédigé à cet effet était dans un des tiroirs de mon bureau. Cela me rassurait de le savoir là, à portée de main, prêt à être exhumé et concrétisé selon une programmation que je tenais à maîtriser totalement.

Pratique et théorie : J’ai  utilisé à maintes reprises les mots « gestion », « technique », « opérationnel » à propos de la dette. On pourrait penser que cette terminologie renvoie à des pratiques et à des mécanismes strictement courants, répétitifs, ingrats. On pourrait également penser que ces tâches traduisent de simples applications mécaniques, routinières elles-mêmes issues de procédures préalablement définies. Pourtant, la dette ne s’y réduit pas. Et, beaucoup plus que les autres activités bancaires, elle se positionne idéalement à la jonction de l’opérationnel et du stratégique. La moindre opération effectuée dans ce cadre se réfère à des accords bancaires internationaux (conventions, protocoles) articulés autour de dispositions juridiques et financières qui présentent toutes des implications concrètes et des risques de controverse voire de contentieux. La plupart de ces accords matérialisent des politiques donc des stratégies de coopération inter étatique. C’était le cas des accords négociés par l’Algérie durant les décennies 1980 et 1990 avec l’ensemble des pays de l’OCDE, parmi lesquels on peut citer la France, l’Italie, l’Allemagne, l’Espagne, mais aussi le Japon et la Grande Bretagne. Cette dimension m’intéressait au plus haut point car elle venait non seulement valoriser une activité (la dette) que beaucoup appréhendaient à tort comme un simple processus de remboursement de crédits, mais aussi inciter ceux qui le souhaitaient (c’était mon cas) à tirer intellectuellement profit des formidables interdépendances qui relient cette thématique à l’économie, à la géopolitique, aux relations internationales. Pour moi, cette activité était une fabuleuse mine d’informations et une source d’inspiration exceptionnelle pour la réflexion analytique. Je me servais d’ailleurs assez souvent de mes pratiques de gestion pour les chroniques que je rédigeais à l’époque, successivement pour Le Quotidien d’Algérie (1991), L’Opinion (1992), El Moudjahid (1993) puis El Watan (à partir de 1994). Chaque semaine, je tentais de théoriser ce que je traitais dans la réalité, au jour le jour, en rapport avec la dette. C’était un rituel dont je ne pouvais pas me passer d’autant qu’il me procurait le sentiment (l’illusion?) de contribuer à faire l’opinion, peut-être même d’influencer le regard des décideurs sur les grands dossiers économiques qui renvoyaient tous à la problématique de la dette. Je reviendrai sur ma collaboration journalistique car c’est un fragment indissociable de mon parcours.

Lamine Bey Chikhi

Coulisses et stratégies (4ème partie)

Desserrer l’étau de la dette : Le contexte politique était complètement bouleversé dans le sillage de l’interruption du processus électoral. Mais cela n’a pas empêché les autorités de finaliser les premières opérations de restructuration de la dette extérieure. L’Etat y avait été contraint du fait d’une situation macro financière et économique extrêmement difficile voire catastrophique. Le poids de la dette (près de 30 milliards de dollars) devenait écrasant. Il fallait impérativement commencer à en desserrer l’étau. En fait, dès l’été 1991, le gouvernement Hamrouche avait arrangé un refinancement de notre dette d’origine italienne pour 2,4 milliards de dollars. Ce dispositif était accompagné d’une sorte de bonus de la part de nos partenaires italiens sous la forme d’une ligne de crédit commerciale de 300 millions de dollars. Ce mécanisme entrait effectivement en phase de gestion en 1992. La deuxième opération d’envergure portait sur le reprofilage de la dette dite privée à hauteur de 1,5 milliards de dollars. Ce méga emprunt contracté en mars 1992 pour permettre l’étalement sur 10 ans des échéances de remboursement des crédits éligibles dans ce cadre, était co-piloté par le Crédit Lyonnais intervenant pour le compte de bailleurs de fonds étrangers (environ 450 banques internationales) et le CPA agissant pour l’ensemble des banques publiques algériennes. On m’avait demandé d’intégrer l’équipe chargée du montage de ces opérations. J’ai dû décliner l’offre de façon diplomatique. Accepter la proposition, c’était lâcher la proie pour l’ombre. J’avais déjà fort à faire avec les 20 lignes de crédit bi et multilatérales en cours de traitement à mon niveau et un stock de dette estimé à 500 millions de dollars couvrant des centaines de projets d’investissements publics et privés. Ce qui m’intéressait donc c’était de continuer à exercer mes responsabilités là où je me trouvais. Si j’avais accepté de rejoindre la task force chargée de la mise en place des crédits de reprofilage, j’aurais sans doute perdu la possibilité de retrouver ma structure d’origine, et je ne voulais pas prendre ce risque.

Une passation de consignes à la hussarde: Après le feu vert du gouvernement Hamrouche à l’option reprofilage partiel de la dette et la définition des modalités y afférentes, le Gouverneur de la banque d’Algérie suggéra de faire prendre en charge les opérations par une structure inter bancaire ad hoc, et ce, en raison de leur nouveauté, de leur envergure et de leur complexité technique. Le PDG du CPA, proche des réformateurs Hamrouchiens à l’instar du gouverneur de la banque d’Algérie, se proposa alors d’en centraliser le suivi au sein de notre banque. Un membre influent du staff de négociation par ailleurs conseiller à la Direction générale m’avait assuré que la gestion ne reviendrait pas à mes services, que j’étais moi-même largement impliqué dans le traitement d’un encours de dette plus qu’appréciable et que de toute manière je n’avais ni les effectifs ni l’espace nécessaires pour m’occuper de dossiers non seulement particuliers à tous points de vue mais supposés devoir être gérés par ceux-là mêmes qui en avaient assuré le montage. Mais, comme le DRH à propos des grévistes réintégrés, le conseiller en question n’a pas tenu sa promesse, et, moins d’une année après, on me demanda officiellement de prendre possession des dossiers du reprofilage et d’en assurer la gestion. J’ai bien tenté de protester comme je le pouvais contre cette décision discrétionnaire et autoritaire, en vain. C’était le fait du prince qui s’exerçait dans une conjoncture politique spécifique. J’avais le sentiment d’être entre le marteau et l’enclume, c’est-à-dire entre, d’une part, une équipe dirigeante qui s’était engagée vis-à-vis des plus hautes autorités à prendre en charge des opérations financières éminemment stratégiques et considérées comme vitales pour l’économie algérienne, et qui n’allait plus pouvoir revenir en arrière, et, d’autre part, des grévistes réintégrés dont la présence et les agissements me gênaient considérablement pour les raisons déjà exposées. Ainsi donc, je me trouvais de nouveau en bute à des considérations de type politique. Psychologiquement, je me sentais désarmé, désemparé face à des enjeux au centre desquels mon département se trouvait désormais propulsé bien malgré moi. Le plus contrariant, au-delà des promesses non tenues des uns et des autres, c’était que personne ne s’inquiétait de savoir comment j’allais procéder pour mener à bien le management du reprofilage sur une durée de 10 ans. La « passation de consignes » entre l’équipe des négociateurs et moi s’est faite de manière expéditive (moins d’une heure). Pressés de se débarrasser des dossiers, mes interlocuteurs se sont surtout préoccupés de lister les documents qu’ils devaient me remettre contre décharge pour ne plus être juridiquement concernés. Je savais qu’ils ne pouvaient pas faire plus. Ils étaient par exemple incapables de m’éclairer sur les modalités de gestion de la volumineuse documentation (en anglais) dont j’avais désormais la responsabilité. Ils n’avaient aucune expérience du traitement opérationnel des emprunts internationaux. Leur compétence s’était limitée au seul montage des crédits. Si j’en parle de la sorte, c’est parce que, dans le contexte qui prévalait alors, gérer 5 milliards de dollars ( stock de dette initial+refinancement italien+ reprofilage dit Crédit lyonnais) au triple plan financier, juridique et comptable, ce n’était pas une mince affaire. Et ce n’était pas rien dans la mesure où une partie de cette dette bien que concernant les autres banques publiques algériennes, ne les impliquait pas du tout sur le terrain. Si j’en parle ainsi, c’est aussi parce que les opérations de restructuration étaient techniquement redoutables, fortement connectées aux marchés internationaux, régies par des conditions volatiles et marquées par des ramifications transnationales nécessitant une vigilance et une réactivité de tous les instants. Je le savais pour la simple raison qu’il y avait des précédents que je connaissais parfaitement.

Une gestion Stakhanoviste : A vrai dire,  je n’étais pas vraiment dépaysé en prenant connaissance des détails techniques des dossiers qu’on venait de me confier. Les opérations présentaient de nombreuses similitudes avec les méga emprunts ou jumbos loans (entre 150 millions et 600 millions de dollars par emprunt) levés par notre banque (en dollars et en yens) entre 1986 et 1989, sur les marchés internationaux pour couvrir des déficits de la balance des paiements. Nous intervenions alors pour le compte de la Banque centrale. La gestion de ces emprunts syndiqués (une douzaine) contractés par le CPA relevait de ma structure. Ces précédents ont évidemment constitué l’une de mes principales sources d’inspiration dans ma façon de percevoir et de traiter les dossiers de restructuration de la dette.  La conjoncture politique et économique avait entre-temps fondamentalement changé. Je savais que le moindre faux-pas de ma part dans les opérations de reprofilage, sensibles sous tous les angles, coûterait cher non seulement en termes financiers à l’Etat vu les montants faramineux mobilisés à ce titre, mais aussi d’un point de vue personnel dans la mesure où ma crédibilité et ma responsabilité morale et juridique étaient engagées. Les choses étaient claires : il me fallait donc absolument mettre en place un dispositif de choc pour gérer de façon optimale, vigilante et compétente la question de la restructuration de la dette sans pour autant délaisser l’activité dite courante. Dans mon tableau de bord, le refinancement italien et le reprofilage Crédit lyonnais étaient positionnés en priorité et signalés comme devant faire l’objet d’une attention soutenue et spéciale de  l’équipe que j’avais désignée à cet effet. C’était une gestion sous tension. J’en étais conscient et j’entretenais ce climat en le justifiant au quotidien auprès de mes collègues. Et je le faisais pour tirer toujours vers le haut la dynamique impulsée par mes soins. C’est pourquoi, je parle d’une gestion stakhanoviste. Je disais autour de moi que nous n’avions rien à envier à nos partenaires étrangers sur le plan technique, que nous devions leur prouver notre capacité à gérer par nos propres moyens des opérations de cette envergure, qu’il fallait que nous soyons performants et que, in fine, notre responsabilité vis-à-vis de la hiérarchie et des autorités était pleinement engagée. Je n’avais aucune contrepartie à offrir. Sur le plan politique, on parlait de sauver l’Algérie. Je répétais souvent à mes collègues : « Nous ne sommes que des techniciens mais nous gérons des dossiers hyper importants pour l’Etat et pour le pays. Si nous voulons contribuer à la sauvegarde de l’Algérie, faisons notre travail convenablement et ne nous laissons arnaquer ni par les créanciers étrangers ni par les débiteurs nationaux ».  C’était mon leitmotiv et je le savais indiscutable du fait des événements qui commençaient à marquer violemment la scène politico-sécuritaire.

Lamine Bey Chikhi

Coulisses et stratégies (3ème partie)

La réintégration des grévistes : En définitive, le DRH s’avoua incapable de tenir ses engagements au motif que la mutation des agents incriminés risquait plus de créer de problèmes que d’en résoudre. Je l’avais vainement tarabusté au téléphone et par écrit pour lui rappeler ses promesses. La DG ne voulait pas le suivre dans ses propositions, considérant que le responsable de la dette que j’étais devait se débrouiller comme il pouvait pour gérer au mieux la situation que la réintégration des éléments concernés allait engendrer. Certes, je m’étais promis de ne pas accepter le fait accompli, croyant même avoir convaincu le DRH de la justesse de mon argumentaire. Mais la DG en décida autrement. Pour diverses raisons objectives, je devais me soumettre à ce « verdict » en pensant néanmoins que ce n’était pour moi que partie remise.  Les grévistes furent donc réintégrés. Leur chef de file m’a dit, l’air sûr de lui : » Voilà, les autorités ont négocié avec nos responsables et c’est pourquoi nous reprenons le travail… ». Je ne tenais pas à réagir au propos de mon interlocuteur qui parlait en souriant narquoisement. Il y avait du triomphalisme dans son regard. Après un monologue de près d’un quart d’heure, il est sorti de mon bureau sans rien savoir de ce que je projetais d’entreprendre face à cette conjoncture particulière qui venait valider pour ainsi dire les précautions que j’avais prises en rapport avec le positionnement de YSB. Pour moi, la véritable épreuve de force allait commencer. J’étais prêt à y répondre. Pour ce faire, je pouvais m’appuyer sur nombre de moyens. Je le savais mais ça restait à énoncer, à organiser, à déployer. Je ne puisais pas ma confiance uniquement  de la panoplie de mesures que j’allais pouvoir mettre en branle. En réalité, mon assurance à ce moment-là avait d’abord à voir avec la compétence, le savoir-faire et la maîtrise technique que j’avais déjà engrangés. La certitude que j’avais de continuer à traiter de façon toujours optimale les opérations liées à la dette reposait sur ces acquis qu’une réelle passion pour ce que je faisais m’avait permis de valoriser.

Verrouillage disciplinaire: J‘ai dû limiter les tâches des agents réintégrés à des opérations routinières, strictement administratives et ne présentant pas de risques. Sur le plan disciplinaire, j’ai réactivé les dispositions du règlement intérieur traitant de l’assiduité, des conditions de défalcation sur salaires, et instauré un système draconien d’autorisations de sortie. Il fallait sévir là où ça devenait indispensable et le faire ouvertement mais légalement. Puisque la hiérarchie restait immobile, puisque je me retrouvais à nouveau devant mes responsabilités, il n’y avait pas d’autre solution que celle que j’étais contraint de mettre en place. Tout semblait aller très vite dans ma tête. J’avais un groupuscule agressif à gérer et à surveiller de près dans un climat délétère. Les non grévistes faisaient profil bas. Je ne voulais pas les impliquer dans mon action. Je considérais qu’il valait mieux les laisser concentrés sur leur travail technique qui portait sur des séquences sensibles et totalement interdépendantes (mobilisation des crédits, contrôle des échéanciers de remboursement, comptabilité, relations avec la Banque centrale…) du processus de gestion de la dette. Et puis, à tort ou à raison, je sentais que le conflit désormais ouvert que le retour des grévistes induisait ne les concernait pas ou plutôt qu’il suscitait chez eux de la crainte, de la méfiance. Ils s’abstenaient de commenter la situation et je n’étais pas loin de penser que leur silence équivalait à une approbation tacite du comportement des « insurgés » mais je devais m’y faire même si je trouvais leur posture détestable. Mes rapports avec eux se limitaient à des échanges techniques. Leur neutralité apparente était plus que troublante mais je n’avais pas intérêt à les avoir eux aussi sur le dos et ouvrir ainsi un second front.

« Casus belli » : Pour réaffirmer mon autorité et montrer que les choses allaient bien changer, j’ai interdit que l’on prie dans la salle des archives. Ma note a soulevé un tollé chez les contestataires. Pour eux, c’était une décision sacrilège. Ils ont bravé l’interdiction et continué à investir le même endroit comme salle de prière alors qu’ils pouvaient utiliser leurs bureaux respectifs. J’assimilais cela à un casus belli mais je ne pouvais pas condamner l’accès à la salle car il y avait là  des centaines de dossiers que nous manipulions tous les jours dans le cadre de notre activité courante. Que faire ? Ailleurs, dans les autres services de l’institution, la prière ne faisait pas problème. La pratique n’était pas nouvelle dans le champ professionnel. A El Biar où nous avions nos bureaux entre 1983 et 1990, et bien avant le transfert de ma structure à Alger-centre, la prière avait lieu dans un sous-sol de l’immeuble et échappait de ce fait au regard, mais le contexte n’avait alors rien à voir avec celui généré dans le sillage du mouvement de juin 1991. J’ai donc dû fermer les yeux sur ce point pour éviter un affrontement physique vers lequel tout risquait de conduire si je perdais mon sang-froid. Il me fallait quand même faire quelque chose pour ne pas donner l’impression de céder au diktat des agents concernés. J’ai chargé YSB de renforcer ses contrôles non seulement sur leur travail mais aussi sur leurs moindres faits et gestes. J’ai fait appliquer l’article du règlement intérieur qui prévoyait une retenue sur salaire pour toute absence non autorisée excédant 15 minutes. Je ne faisais aucune discrimination dans l’exécution de ce texte. Nous étions dans la même galère et je souhaitais que chacun prenne conscience du fait que cette situation pénible, stressante et par moments explosive ne m’était pas imputable. L’ambiance de travail était pourrie. Je gérais les choses au jour le jour mais sans jamais perdre de vue le principal à savoir le respect absolu des échéances de crédits et des impératifs correspondants, tout en espérant (par le verrouillage disciplinaire mis en place) pousser les indésirables vers la porte de sortie. Je savais pourtant qu’il me fallait prendre le temps de réfléchir à une solution de fond pour me sortir définitivement de cet engrenage à l »évolution incertaine et risquée.

Janvier 1992, le début de la fin… :  Certains des éléments réintégrés escomptaient un assouplissement dans l’application du règlement intérieur, mais d’autres se montraient de plus en plus provocants à mon égard d’autant que le FIS venait de remporter le 1er tour des législatives de façon spectaculaire. Mais je ne l’entendais pas de cette oreille. J’estimais que je n’avais aucune concession à leur faire sur le plan disciplinaire; je ne faisais qu’appliquer à la lettre le cadre réglementaire en vigueur tout en constatant qu’aucun signe de leur part ne m’encourageait à lâcher du lest et à flexibiliser mes méthodes de gestion. En outre, je ne voulais pas que le contexte politique impacte notre travail de même que je ne voyais pas pourquoi je devais reconsidérer ce que j’en pensais. Ce qui comptait pour moi, c’était la bonne exécution de nos opérations extérieures et la préservation de l’image de l’institution. Naturellement, je n’étais pas indifférent à ce qui se passait sur le terrain politique. L’Algérie basculait dans l’islamisme. Electoralement, les jeux étaient faits. Je me rappelle m’être intéressé au nombre de sièges (25 je crois) remportés par le FFS (Front des forces socialistes) d’Ait Ahmed. Je m’y accrochais mentalement comme à une bouée de sauvetage. C’était absurde, je le savais, mais je cherchais à me consoler en me disant que le FFS allait pouvoir s’opposer efficacement au FIS au sein de l’assemblée. C’est après l’interruption du processus électoral par l’armée que je me suis  réellement senti rassuré à la fois pour mon pays et pour tout ce qui avait trait à mon travail. Mais personne ne savait que cet événement marquait le point de départ  d’une longue période de violence, le début de la fin…

Lamine Bey Chikhi

Coulisses et stratégies (2ème partie)

Le côté « flic » de YSB : Les grévistes absents depuis 35 jours n’avaient toujours pas repris le travail. De toute manière, il n’était pas question pour moi d’accepter leur réintégration dans mes services. Le mal était fait et je ne pouvais plus leur faire confiance ni me permettre de laisser le statu quo se prolonger. YSB avait déjà pris les choses en main au niveau des activités affectées par la grève. Je l’avais sondé sur un éventuel retour des agents concernés et ses répercussions sur le fonctionnement des services, si la Direction générale venait à le décider. Il était plus que réticent à cette idée, m’assurant au passage de sa loyauté et de sa disponibilité à exécuter mes instructions en toutes circonstances. En réalité, dans ma stratégie et durant la période considérée, YSB était un élément déterminant dans la mesure où je l’avais chargé d’une mission de type disciplinaire sous couvert d’un ensemble d’interventions à caractère technique. Il devait me faire des comptes-rendus sur tout ce qui pouvait constituer un risque pour l’activité. En l’occurrence, la notion de risque englobait tout ce qui, de près ou de loin, directement ou indirectement, était de nature à entraver nos opérations non seulement avec l’étranger mais aussi avec le réseau d’agences de la banque. J’avoue que je voulais rentabiliser ou plutôt instrumentaliser le côté « flic » de YSB. Je ne le lui ai jamais dit explicitement mais il était suffisamment futé pour le deviner. Il avait compris notamment que le moindre détail pouvait présenter un intérêt et que tout ce qui lui paraissait suspect devait m’être signalé. Et puis, s’étant détaché du FIS, il voulait désormais faire passer sa carrière avant le reste, et je lui en offrais l’opportunité. Mes adjoints ainsi que mes autres collègues de l’encadrement et de l’exécution voyaient d’un mauvais oeil l’importance que j’accordais à YSB. Je leur avais donné le minimum d’explications sur le réaménagement de mon dispositif de gestion sans trop focaliser sur le rôle exact de YSB dans ce cadre. Pour les rassurer, je leur avais précisé que tout cela était nécessaire, transitoire et exceptionnel.

La sécurité financière, un tout : La mission disciplinaire que j’avais confiée à YSB était en fait une mission sécuritaire. Pourquoi sécuritaire ? Parce que, dans le secteur bancaire et financier, le concept de sécurité ne se réduit pas à une exécution apparemment conforme d’opérations techniques déclinables en vertu de procédures et dispositions réglementaires. C’est aussi beaucoup de prévention par rapport à toutes sortes de risques délictueux potentiels (ententes illicites, fuite de capitaux, dénaturation de crédits, octroi d’avantages indus, sabotage…). La grève du FIS imposait une actualisation de ma cartographie des risques. Dans mon esprit, c’était clair et incontournable. Certes, comme tout arrêt de travail partiellement collectif, cette grève introduisait un risque de désarticulation des services, donc de fortes perturbations d’opérations censées être exécutées à bonne date tant en externe qu’en interne. Mais le mouvement de désobéissance déclenché par le FIS était aussi et surtout de nature politique. Et cet élément politique fortement connoté sur le plan idéologique ne pouvait pas être traité de façon traditionnelle, ordinaire. Il me fallait par conséquent impérativement modifier ma perception de la sécurité financière. Au-delà de sa dimension technique, cette sécurité présentait désormais un aspect politique sur lequel il m’était impossible de faire l’impasse d’autant que le stock de dette que ma structure avait à gérer allait passer en un laps de temps relativement court (je dirai comment et pourquoi) de près de 500 millions de dollars à un peu plus de 5 milliards de dollars. Si je cite ces chiffres, c’est pour mieux situer le contexte dans lequel je devais obligatoirement redéployer une démarche de gestion sur laquelle pesait un risque considérable et sans précédent. Je reviendrai ultérieurement sur ce point qui met en exergue un aspect méconnu de l’histoire du management opérationnel de la dette algérienne.

Les promesses du DRH : Au cours des 3 réunions que nous avions tenues pour plancher sur le sort des grévistes, le DRH s’est montré coopératif et compréhensif, me donnant à chaque fois l’impression d’être parfaitement convaincu du bien fondé de mes arguments et disant partager sans réserve mon idée d’éloigner définitivement de mon département les agents en cause. Il avait préconisé d’atomiser pour ainsi dire leur affectation dans diverses structures de la banque, d’y procéder au cas par cas et selon un timing conçu de telle sorte à ne pas susciter de questionnements inutiles au sein du collectif des travailleurs ou de réticences de la part des responsables appelés à accueillir les personnes visées. J’avais obtenu l’engagement formel sur l’essentiel, à savoir la mise à l’écart de ceux que je considérais comme des agents hostiles et dangereux et dont l’objectif était de me déstabiliser en paralysant une partie importante de l’activité dette. Le DRH s’était donc engagé verbalement mais je me suis empressé, après notre 3ème et dernière séance de travail, de faire un compte-rendu de nos entretiens et de lui en adresser copie ainsi qu’à la DG. Je suis quand même resté dubitatif sur la valeur des promesses du DRH d’autant que tout le monde disait de lui qu’il était certes courtois et sympathique, qu’on lui donnerait le bon Dieu sans confession mais qu’il s’arrangeait toujours, lorsque les problèmes restaient en suspens, pour imputer les blocages à la lourdeur des procédures ou à divers niveaux hiérarchiques. C’était en somme le champion des préalables requis par les textes en vigueur. J’estimais malgré tout que le problème que je lui avais exposé était spécial, qu’il (le DRH) allait devoir le traiter sans pouvoir se retrancher derrière ses parades habituelles et qu’il devait de toute façon assumer ses responsabilités d’autant que les perspectives de la dette extérieure commençaient à préoccuper sérieusement les autorités. C’était en effet l’époque où l’Etat Algérien songeait à restructurer la dette extérieure en hésitant toutefois sur l’option à retenir (refinancement, reprofilage ou rééchelonnement). Dans ce contexte, il ne fallait surtout pas inquiéter les créanciers étrangers par des incidents de paiement. Je l’avais d’ailleurs dit au DRH pour qu’il comprenne bien les enjeux et pour qu’il fasse en sorte que les grévistes soient affectés là où leur activisme ne serait pas préjudiciable.

Lamine Bey Chikhi

Coulisses et stratégies (1ère partie)

On m’a un peu reproché de n’avoir pas dit toute la vérité au sujet de YSB. J’ai répondu que mon but n’était pas de tout raconter mais de relater un épisode personnel lié à la période où le FIS commençait à exercer son hégémonie sur la société algérienne au lendemain de sa large victoire aux élections municipales de 1990.

Juin 1991, le chaos ou presque : Je projetais depuis longtemps d’évoquer les difficultés auxquelles j’ai été confronté dans le cadre professionnel dès le premier jour de la grève insurrectionnelle organisée par le FIS en juin 1991.   YSB qui était, comme j’ai déjà eu à le dire, un sympathisant du parti islamiste ne tenait pas pour autant à stagner dans sa carrière. Avant d’être recruté par le CPA (Crédit populaire d’Algérie) où j’étais en charge de la dette extérieure depuis onze ans, il exerçait comme assistant dans une institution de souveraineté. Son travail consistait à formaliser des comptes-rendus d’investigations liés à des affaires délictueuses. Pour appuyer son affectation dans mes services, on m’avait dit qu’il pouvait m’être utile dans les opérations de contrôle statistique de la dette et accessoirement comme interface dans les situations conflictuelles particulières. Certains de mes agents (près d’une dizaine) avaient suivi l’appel à la désobéissance civile lancé par le FIS. Deux ou trois d’entre eux avaient même défilé en tête de la marche organisée par le parti à Alger-centre et qui avait réuni entre 80000 et 120000 personnes selon diverses sources. Je pensais que le mouvement s’essoufflerait rapidement et qu’il ne durerait pas plus de 48h, mais il prit une ampleur que personne ne pouvait soupçonner. Les principales places publiques de la capitale (Place des martyrs, place du 1er Mai…) étaient massivement occupées par les militants du FIS qui y avaient dressé des tentes. Tout à Alger, et par ricochet ailleurs dans le pays, était perturbé. Les autorités étaient dans une expectative inquiétante. Il régnait une atmosphère de chaos.

Urgences : Je me rappelle avoir très vite décidé de prendre les devants en alertant ma Direction générale par un rapport circonstancié pour à la fois lui rendre compte des incidences de la situation sur l’activité dont j’avais la charge, limiter ma responsabilité juridique en cas de conséquences préjudiciables sur la gestion de la dette, et impliquer la hiérarchie dans la recherche des solutions que la conjoncture devait nécessiter. D’ailleurs, mon PDG à qui je venais de dire que la situation était grave du fait de l’absence de nombre de mes éléments clé et du risque de paralysie des services, m’avait rétorqué : « faites-moi un rapport, couvrez-vous! » avant de quitter la banque pour le Ministère des finances où il devait assister à une réunion. J’étais furieux de cette réponse expéditive, administrative et en définitive bureaucratique de la part du premier responsable de la banque, autrement dit de quelqu’un censé s’impliquer effectivement et solidairement dans le traitement du problème exposé. L’attitude du PDG ne résolvait absolument rien et n’était pas du tout au diapason de l’urgence signalée. Il y avait péril en la demeure mais j’étais le seul à en être vraiment conscient. En tout cas, c’était mon sentiment. Les agents en grève s’occupaient chez moi du remboursement de la dette, c’est-à-dire d’un processus quotidien relativement complexe, minutieux, articulé autour de diverses taches comptables, financières et informatiques portant sur une multitude de crédits internationaux. Je craignais des impayés, donc des intérêts de retard, des cas de défaut étalés dans le temps voire une cessation de paiement partielle avec toutes les conséquences que cela pouvait induire sur les rapports de la banque avec ses partenaires étrangers. En général, les incidents de paiement sont toujours immédiatement signalés à qui de droit mais ils deviennent problématiques lorsqu’ils ne sont pas régularisés au bout de 30 jours.

Tension extrême: J’ai dû prendre des mesures structurelles d’urgence en réorganisant mes services comme je le pouvais. YSB qui avait entre-temps pris ses distances avec le FIS ne faisait pas partie des grévistes; il s’était très vite montré disponible et réceptif à ma vision des choses, me proposant de lui confier la supervision des opérations de remboursement et l’encadrement des agents (chargés d’études, opérateurs de saisie…) qu’il m’avait fallu puiser des services moins sensibles de la structure. J’étais dans un état de tension extrême car je sentais que je courais un risque considérable si les choses m’échappaient dans mon travail, étant parfaitement conscient du caractère éminemment stratégique de mon activité. J’étais aussi conscient de ma solitude dans la mesure où je savais que personne ne pouvait agir à ma place ni me prodiguer des conseils efficaces. Le PDG s’en était lavé les mains puisque le rapport que je lui avais remis resta sans suite. Quant au DRH, il s’était contenté de me réclamer la liste des grévistes.

Une image à préserver : YSB m’avait demandé de lui préciser par écrit la mission que je voulais lui confier, ce que je fis sur le champ. Je savais qu’il y tenait, je savais aussi qu’il invoquerait ma note un jour ou l’autre pour avancer en grade mais cela ne me gênait pas. Entre nous, il y avait eu un marché et c’était donnant-donnant. Ce qui comptait pour moi à ce moment-là, c’était de faire en sorte que le remboursement de la dette se poursuive le plus normalement du monde et qu’il n’y ait pas le moindre litige avec les banques étrangères. Je tenais à agir de telle façon que l’image extérieure du CPA, plutôt positive jusque là, soit absolument préservée, ce qui passait par le respect scrupuleux de ses obligations de paiement. Je voulais que cela se passe comme lors des émeutes d’octobre 1988. Je me souviens que des correspondants étrangers (allemands, français, belges, italiens, japonais…) me téléphonaient pour prendre de mes nouvelles mais surtout pour voir si l’Algérie continuait de fonctionner normalement, tandis que des fusillades avaient lieu un peu partout à Alger et que les morts se comptaient déjà par centaines. Je demandais à mes interlocuteurs s’ils avaient des doléances, des réclamations quelconques à formuler en rapport avec nos relations. Ils me répondaient: « non, tout va bien, vos paiements nous parviennent régulièrement, merci » et moi, je leur disais: « vous voyez, tout est normal, ici (à la banque) et même dehors ». Sur le plan technique, c’était la vérité: les remboursements, les communications, le traitement du courrier, tout cela ne posait pas problème. Au téléphone, j’exagérais un peu dans ma volonté de rassurer ceux qui m’appelaient; c’était une sorte de réflexe patriotique même si je savais que du point de vue sécuritaire, je ne pouvais rien cacher, surtout pas ce que les télévisions étrangères avaient déjà diffusé en boucle. Encore une fois, techniquement, juridiquement, financièrement, l’Algérie en 1988 n’était pas en défaut de paiement; j’avais donc parfaitement raison de soutenir qu’il n’y avait rien signaler d’autant que ce qui intéressait les bailleurs de fonds étrangers (dont je n’ignorais pas qu’ils agissaient avec nous sans états d’âme), à savoir la récupération de leurs prêts, n’accusait aucun retard. Et puis, je ne tenais pas tellement à rebondir sur ce que les médias, français en particulier, disaient de mon pays et que je trouvais tendancieux et sujet à caution. Dans mes commentaires sur les événements en question, je restais sur le terrain purement technique, c’est-à-dire celui de la solvabilité formellement encore intacte de l’Algérie.

Lamine Bey Chikhi

 

Retour à la case départ ?

YSB était un sympathisant actif du FIS (Front islamique du salut). Je le savais mais cela ne me dérangeait  nullement. A l’époque (1990), le parti était légal et il venait de remporter les élections municipales. J’étais moi aussi séduit par nombre de ses idées, en particulier celles prônant la moralisation de la vie publique, la lutte contre les dérives sociales, l’éradication de la corruption, des passe-droits, des conflits d’intérêts et de la fuite de capitaux. J’étais tenté de contribuer à son action parce que je voyais bien que le pays traversait une passe dangereuse, que l’échelle des valeurs était complètement bouleversée et que les institutions de l’Etat se fissuraient, s’affaissaient au jour le jour, nombre d’entre elles ayant même beaucoup perdu de leur autorité au double niveau central et local au profit de divers groupes de pression. Le programme du parti dont YSB m’avait exposé les grandes lignes, me paraissait plutôt soft et en tout cas conforme à ce que j’attendais de la religion, à ce qu’on pouvait faire de l’Islam pour remédier aux carences désormais flagrantes et nombreuses de la puissance publique, même si cela devait remettre en cause une certaine conception de la laïcité. Je voulais donc agir dans ce cadre mais pas directement. Je n’osais pas en parler à YSB. Je le savais un peu susceptible, rigide voire intransigeant. Il m’aurait pris au mot et je ne tenais pas à perdre la main sur une démarche que j’envisageais dans la liberté et sans aucune contrainte. Le FIS était à la tête de la majorité des communes. Seule la Kabylie avait échappé au raz-de-marée islamiste. Je me contentais pour ma part de quelques échanges d’idées avec YSB sur l’organisation du parti, son fonctionnement, son ouverture sur la société, ses ambitions à l’international. J’étais particulièrement curieux de prendre connaissance du volet économique de son programme et des moyens prévus pour assainir des circuits commerciaux et financiers monopolisés par des oligarques appuyés par une partie de la nomenklatura. Ce que les gens disaient du FIS avait surtout à voir avec l’Islam comme religion et idéologie. Le parti avait lancé un journal, El Mounquid. En m’en remettant le premier numéro, YSB était plus enthousiaste, plus offensif que d’habitude. Il m’exhiba le journal de façon décidée, convaincue, tout en mettant en exergue l’essentiel de la stratégie islamiste en matière de communication. On aurait dit qu’il cherchait par ce biais à me prouver que le discours du FIS ne se réduisait pas qu’à des paroles, que le parti disposait désormais d’un support médiatique qui allait faire parler de lui autrement, notamment dans les milieux intellectuels, qu’il était dans la modernité et que son audience et son influence allaient se renforcer dans la société. La publication comprenait 8 pages en arabe et 2 en français.

« Tu vois, le parti n’est pas du tout sectaire ni fermé culturellement; il communique même en français » m’avait-il dit

« C’est bien » lui avais-je répondu

« Cela t’intéresserait-il d’y contribuer par des articles économiques pour commencer… »

« Je ne sais pas, j’ai besoin de réfléchir et puis si ça devait se faire, il ne faudrait pas que ça interfère dans nos rapports de travail »

Quelques semaines s’écoulèrent. YSB me relança deux ou trois fois mais je me retranchais derrière toutes sortes de prétextes pour différer ma décision. Ecrire pour El Mounquid, c’était s’engager en première ligne alors que ce que je connaissais du parti restait purement théorique, embryonnaire et, par bien des côtés, superficiel. C’était aussi céder peut-être hâtivement à l’euphorie créée et entretenue par la large victoire du Front aux municipales. Et puis, du fait de mon attentisme naturel face à l’inconnu, il me fallait d’abord prendre le temps d’observer, d’analyser. Je n’ai finalement jamais rien écrit pour le compte de ce parti. L’interdiction, par le maire islamiste de Bab El Oued, du concert que Linda De Susa devait donner à la salle Atlas faisait partie des multiples raisons que j’avais progressivement recensées pour expliquer à YSB mon refus de collaborer avec cette organisation.

Depuis, il y a eu la grève insurrectionnelle fomentée par le FIS en juin 1991, l’arrêt du processus électoral de janvier 1992, l’état d’urgence, l’éphémère MPR (Mouvement pour la République, initié par Saïd Sadi pour tenter de rassembler les forces démocratiques du pays), la guerre civile, l’assassinat de Boudiaf, le retour de Bouteflika, la réconciliation nationale et l’installation de YSB en Angleterre pour des raisons qui n’avaient a priori rien à voir avec son rôle de recruteur du FIS.

Nous sommes à quelques encablures des prochaines législatives (10 mai 2012). J’ai renouvelé ma carte d’électeur. Cette fois, je ne m’abstiendrai pas comme au printemps 2007. J’irai voter non pas parce qu’on nous dit que le scrutin sera déterminant et qu’il marquera une rupture avec un certain passé comme l’a soutenu Bouteflika le 23 février dernier mais parce que j’ai tout simplement envie de le faire. J’irai voter même si j’ai toujours considéré que les législatives importaient moins que les présidentielles, compte tenu de la nature du système politique algérien.

Depuis quelques jours, j’ai l’impression d’être dans le même état d’esprit que celui qui était le mien en 1990, juste après la prise de contrôle des communes par le FIS. Hier, j’ai suivi une émission sur radio Coran où il était question du comportement des jeunes d’aujourd’hui. L’invité du magazine, un spécialiste de l’Islam, essayait d’en décrypter les tenants et aboutissants, s’interrogeant sur ce qui pousse les jeunes à s’habiller n’importe comment, à parler bruyamment, à tout dénigrer, à douter de tout, à vouloir quitter le pays à tout prix. Je me suis surpris à songer que la victoire annoncée des islamistes au prochain scrutin allait peut-être permettre au gouvernement qui en sera issu de traiter intelligemment les problématiques évoquées par radio Coran. Je reconduisais intellectuellement et à l’identique mon raisonnement d’il y a deux décennies. Le lendemain et alors que je faisais des emplettes entre la rue Ferhat Boussad (ex Meissonnier) dont le revêtement traîne depuis près de trois mois et la place Hoche squattée par des marchands informels de fruits, j’avais l’impression de revivre les mêmes scènes que celles du début des années 1990. Je me suis mis comme 20 ans plus tôt, à évaluer anxieusement le rapport de forces du moment en comptabilisant comme je le pouvais et à travers toutes sortes de combinaisons, le nombre de femmes portant le hidjab que j’additionnais à celui des barbus en kamis et que j’opposais à celui des jeunes gens décontractés, en jean ou en pantacourt, croisés cet après-midi là, tout en me disant que cela n’était qu’un échantillon, qu’Alger n’était pas toute l’Algérie et que dans le pays profond aucune parcelle n’avait échappé à l’islamisation, du moins à ses signes extérieurs…

Lamine Bey Chikhi

PS: Mon frère Ferid était porte-parole du MPR

En attendant le printemps

Tout est important, les saisons, le climat, les couleurs du ciel. En ce moment, il pleut sur Alger et ça change presque tout. C’est peut-être une banalité de le souligner. Pourtant, cela suscite une autre perception si l’on estime que les saisons s’apprécient autant par rapport à leurs caractéristiques propres qu’en considération des personnes avec lesquelles on partage des impressions sur le temps qu’il fait. Naturellement, cela vaut pour tout le reste. La pluie qui tombe mal, je veux dire au mauvais moment, violemment et de façon saccadée, c’est insupportable !

Je ne sais plus si je disais cela du vivant de Mà et de Soraya; peut-être que oui, mais je devais le formuler ou plutôt le ressentir autrement. Il en est donc ainsi lorsqu’il fait froid, mais est-ce le cas quand le soleil brille ? C’est différent mais ça conduit à d’autres pensées pour ceux avec qui j’avais l’habitude de ne voir que le bon côté des choses, y compris lorsque le ciel était  gris.

Et quand il faisait beau, avant d’en profiter au sens extérieur, physique du terme, nous en prenions d’abord acte. Parfois, nous anticipions certaines saisons, en en parlant à l’avance. Mà prenait l’initiative de ce dialogue peu avant les premiers signes annonciateurs du printemps mais elle joignait le geste à la parole en commençant à préparer ses délicieux Brajs (petites galettes de semoule, losangiques, fourrées de ghars ou pâte de dattes écrasées). Le Braj, c’est un avant-goût du printemps. Mà tenait beaucoup à cette anticipation que nous interprétions comme l’indicateur-déclencheur, la perspective de bonnes nouvelles. Tout ce que faisait Mà était réussi; en plus, elle le commentait bien. Elle présentait le Braj au-delà de son aspect culinaire, gustatif ou esthétique. Elle s’arrangeait pour en étaler le plaisir dans le temps; cela passait par les mots, des mots choisis pour enjoliver et mettre en valeur la symbolique de l’ensemble du processus. Dès la première semaine de février, elle me disait : « il ne faut pas que j’oublie d’acheter de la semoule et du ghars pour le Braj ». Il ne m’en fallait pas plus pour actionner mon imagination et faire comme si tous les éléments de l’événement annoncé, les rayons de soleil, les senteurs printanières, le pétrissage de la pâte par Mà, la dégustation des brajs, le petit lait, étaient déjà là, inscrits dans le réel, exactement comme je le souhaitais.

Lamine Bey Chikhi

Avec le recul du temps

Il y a des atmosphères, des états d’esprit, des formes d’optimisme, des façons de se comporter qu’on ne peut plus retrouver du fait de certaines absences. En le constatant, je comprends mieux le message récurrent de ceux qui s’efforçaient d’attirer notre attention sur le caractère précieux de tout ce qui concourt à la vie, à sa compréhension, à son appréciation. Je sais bien que chacun appréhende cette dimension comme bon lui semble. C’est une question de liberté. Pourtant, je crois que l’interprétation réductrice prédomine. Faut-il voir dans la recommandation des anciens une invitation à vivre pleinement la vie, à en profiter au maximum? N’est-elle pas aussi (surtout?) une incitation à une approche par la conscience ? En l’espèce, évoquer la conscience ce n’est certainement pas brûler la vie par les deux bouts ni considérer la profitabilité existentielle dans son expression quasi exclusivement matérielle, mercantile, consumériste. Cette remarque est sans doute consensuelle mais elle soulève des divergences sur la démarche que l’on choisit pour parvenir au profit dont il s’agit.

Qu’est ce que vivre à cent à l’heure et à quoi cela sert-il si l’on ne prend pas le temps de jauger les êtres et les choses ? A quoi cela sert-il si, pour ne pas s’autoriser des haltes là où elles sont censées se faire, on se retranche derrière les contraintes contemporaines, le travail, les embouteillages, la mondialisation, l’inflation, la famille, les tentations de toutes sortes que l’on dit ne pas pouvoir maîtriser ?

Si la vie c’est cela, alors tant mieux pour ceux qui s’y retrouvent en fin de compte même s’ils reconnaissent que cela peut parfaitement cohabiter avec une propension aux sautes d’humeur plus ou moins fréquentes, aux états d’âme que les autres sont tenus de supporter de toute façon puisqu’ils sont eux aussi dans la même trajectoire, le même raisonnement.

Existe t-il une alternative à ce « modèle » ? Théoriquement oui, mais elle est individuelle et elle se rapporte au passé, à ce que son évaluation distanciée et critique est susceptible d’apporter comme enseignements, comme plaisirs. Encore faut-il y souscrire et ne pas y voir uniquement un nouvel habillage, une astuce pour faire émerger à nouveau cette nostalgie que l’on a tendance à considérer dans son acception passive, attentiste, mélancolique voire comme une perte de temps, quelque chose de marginal qui ne devrait capter l’attention que très modérément.

Non, il s’agit d’un autre rapport au passé; c’est celui qui permet de trouver des éléments de réponse à des questions que l’on se pose ou à des problèmes pratiques que l’on rencontre. C’est aussi un devoir de mémoire à l’égard de ceux que l’on a aimés et qui ne sont plus parmi nous. C’est une façon de leur exprimer une reconnaissance pour ce qu’ils ont fait. C’est leur dire non seulement que l’on pense toujours à eux mais que rien de ce qu’ils ont réalisé, dit ou laissé n’aura été vain. C’est prendre en charge en les décryptant les inquiétudes, les préoccupations ou encore ce sentiment d’inachevé qu’ils éprouvaient peut-être au moment où ils nous quittaient pour l’autre monde.

Lamine Bey Chikhi