Coulisses et stratégies

1ère partie

On m’a un peu reproché de n’avoir pas dit toute la vérité au sujet de YSB. J’ai répondu que mon but n’était pas de tout raconter mais de relater un épisode personnel lié à la période où le FIS commençait à exercer son hégémonie sur la société algérienne au lendemain de sa large victoire aux élections municipales de 1990.

Juin 1991, le chaos ou presque : Je projetais depuis longtemps d’évoquer les difficultés auxquelles j’ai été confronté dans le cadre professionnel dès le premier jour de la grève insurrectionnelle organisée par le FIS en juin 1991.   YSB qui était, comme j’ai déjà eu à le dire, un sympathisant du parti islamiste ne tenait pas pour autant à stagner dans sa carrière. Avant d’être recruté par le CPA (Crédit populaire d’Algérie) où j’étais en charge de la dette extérieure depuis onze ans, il exerçait comme assistant dans une institution de souveraineté. Son travail consistait à formaliser des comptes-rendus d’investigations liés à des affaires délictueuses. Pour appuyer son affectation dans mes services, on m’avait dit qu’il pouvait m’être utile dans les opérations de contrôle statistique de la dette et accessoirement comme interface dans les situations conflictuelles particulières. Certains de mes agents (près d’une dizaine) avaient suivi l’appel à la désobéissance civile lancé par le FIS. Deux ou trois d’entre eux avaient même défilé en tête de la marche organisée par le parti à Alger-centre et qui avait réuni entre 80000 et 120000 personnes selon diverses sources. Je pensais que le mouvement s’essoufflerait rapidement et qu’il ne durerait pas plus de 48h, mais il prit une ampleur que personne ne pouvait soupçonner. Les principales places publiques de la capitale (Place des martyrs, place du 1er Mai…) étaient massivement occupées par les militants du FIS qui y avaient dressé des tentes. Tout à Alger, et par ricochet ailleurs dans le pays, était perturbé. Les autorités étaient dans une expectative inquiétante. Il régnait une atmosphère de chaos.

Urgences : Je me rappelle avoir très vite décidé de prendre les devants en alertant ma Direction générale par un rapport circonstancié pour à la fois lui rendre compte des incidences de la situation sur l’activité dont j’avais la charge, limiter ma responsabilité juridique en cas de conséquences préjudiciables sur la gestion de la dette, et impliquer la hiérarchie dans la recherche des solutions que la conjoncture devait nécessiter. D’ailleurs, mon PDG à qui je venais de dire que la situation était grave du fait de l’absence de nombre de mes éléments clé et du risque de paralysie des services, m’avait rétorqué : « faites-moi un rapport, couvrez-vous! » avant de quitter la banque pour le Ministère des finances où il devait assister à une réunion. J’étais furieux de cette réponse expéditive, administrative et en définitive bureaucratique de la part du premier responsable de la banque, autrement dit de quelqu’un censé s’impliquer effectivement et solidairement dans le traitement du problème exposé. L’attitude du PDG ne résolvait absolument rien et n’était pas du tout au diapason de l’urgence signalée. Il y avait péril en la demeure mais j’étais le seul à en être vraiment conscient. En tout cas, c’était mon sentiment. Les agents en grève s’occupaient chez moi du remboursement de la dette, c’est-à-dire d’un processus quotidien relativement complexe, minutieux, articulé autour de diverses taches comptables, financières et informatiques portant sur une multitude de crédits internationaux. Je craignais des impayés, donc des intérêts de retard, des cas de défaut étalés dans le temps voire une cessation de paiement partielle avec toutes les conséquences que cela pouvait induire sur les rapports de la banque avec ses partenaires étrangers. En général, les incidents de paiement sont toujours immédiatement signalés à qui de droit mais ils deviennent problématiques lorsqu’ils ne sont pas régularisés au bout de 30 jours.

Tension extrême: J’ai dû prendre des mesures structurelles d’urgence en réorganisant mes services comme je le pouvais. YSB qui avait entre-temps pris ses distances avec le FIS ne faisait pas partie des grévistes; il s’était très vite montré disponible et réceptif à ma vision des choses, me proposant de lui confier la supervision des opérations de remboursement et l’encadrement des agents (chargés d’études, opérateurs de saisie…) qu’il m’avait fallu puiser des services moins sensibles de la structure. J’étais dans un état de tension extrême car je sentais que je courais un risque considérable si les choses m’échappaient dans mon travail, étant parfaitement conscient du caractère éminemment stratégique de mon activité. J’étais aussi conscient de ma solitude dans la mesure où je savais que personne ne pouvait agir à ma place ni me prodiguer des conseils efficaces. Le PDG avait d’autres chats à fouetter puisque le rapport que je lui avais remis resta sans suite. Quant au DRH, il s’était contenté de me réclamer la liste des grévistes.

Une image à préserver : YSB m’avait demandé de lui préciser par écrit la mission que je voulais lui confier, ce que je fis sur le champ. Je savais qu’il y tenait, je savais aussi qu’il invoquerait ma note un jour ou l’autre pour avancer en grade mais cela ne me gênait pas. Entre nous, il y avait eu un marché et c’était donnant-donnant. Ce qui comptait pour moi à ce moment-là, c’était de faire en sorte que le remboursement de la dette se poursuive le plus normalement du monde et qu’il n’y ait pas le moindre litige avec les banques étrangères. Je tenais à agir de telle façon que l’image extérieure du CPA, plutôt positive jusque là, soit absolument préservée, ce qui passait par le respect scrupuleux de ses obligations de paiement. Je voulais que cela se passe comme lors des émeutes d’octobre 1988. Je me souviens que des correspondants étrangers (allemands, français, belges, italiens, japonais…) me téléphonaient pour prendre de mes nouvelles mais surtout pour voir si l’Algérie continuait de fonctionner normalement, tandis que des fusillades avaient lieu un peu partout à Alger et que les morts se comptaient déjà par centaines. Je demandais à mes interlocuteurs s’ils avaient des doléances, des réclamations quelconques à formuler en rapport avec nos relations. Ils me répondaient: « non, tout va bien, vos paiements nous parviennent régulièrement, merci » et moi, je leur disais: « vous voyez, tout est normal, ici (à la banque) et même dehors ». Sur le plan technique, c’était la vérité: les remboursements, les communications, le traitement du courrier, tout cela ne posait pas problème. Au téléphone, j’exagérais un peu dans ma volonté de rassurer ceux qui m’appelaient; c’était une sorte de réflexe patriotique même si je savais que du point de vue sécuritaire, je ne pouvais rien cacher, surtout pas ce que les télévisions étrangères avaient déjà diffusé en boucle. Encore une fois, techniquement, juridiquement, financièrement, l’Algérie en 1988 n’était pas en défaut de paiement; j’avais donc parfaitement raison de soutenir qu’il n’y avait rien signaler d’autant que ce qui intéressait les bailleurs de fonds étrangers (dont je n’ignorais pas qu’ils agissaient avec nous sans états d’âme), à savoir la récupération de leurs prêts, n’accusait aucun retard. Et puis, je ne tenais pas tellement à rebondir sur ce que les médias, français en particulier, disaient de mon pays et que je trouvais tendancieux et sujet à caution. Dans mes commentaires sur les événements en question, je restais sur le terrain purement technique, c’est-à-dire celui de la solvabilité formellement encore intacte de l’Algérie.

Lamine Bey Chikhi (17 mars 2012)

2ème partie

Le côté « flic » de YSB : Les grévistes absents depuis 35 jours n’avaient toujours pas repris le travail. De toute manière, il n’était pas question pour moi d’accepter leur réintégration dans mes services. Le mal était fait et je ne pouvais plus leur faire confiance ni me permettre de laisser le statu quo se prolonger. YSB avait déjà pris les choses en main au niveau des activités affectées par la grève. Je l’avais sondé sur un éventuel retour des agents concernés et ses répercussions sur le fonctionnement des services, si la Direction générale venait à le décider. Il était plus que réticent à cette idée, m’assurant au passage de sa loyauté et de sa disponibilité à exécuter mes instructions en toutes circonstances. En réalité, dans ma stratégie et durant la période considérée, YSB était un élément déterminant dans la mesure où je l’avais chargé d’une mission de type disciplinaire sous couvert d’un ensemble d’interventions à caractère technique. Il devait me faire des comptes-rendus sur tout ce qui pouvait constituer un risque pour l’activité. En l’occurrence, la notion de risque englobait tout ce qui, de près ou de loin, directement ou indirectement, était de nature à entraver nos opérations non seulement avec l’étranger mais aussi avec le réseau d’agences de la banque. J’avoue que je voulais rentabiliser à ma façon le côté « flic » de YSB. Je ne le lui ai jamais dit explicitement mais il était suffisamment futé pour le deviner. Il avait compris notamment que le moindre détail pouvait présenter un intérêt et que tout ce qui lui paraissait suspect devait m’être signalé. Et puis, s’étant détaché du FIS, il voulait désormais faire passer sa carrière avant le reste, et je lui en offrais l’opportunité. Mes adjoints ainsi que mes autres collègues de l’encadrement et de l’exécution voyaient d’un mauvais oeil l’importance que j’accordais à YSB. Je leur avais donné le minimum d’explications sur le réaménagement de mon dispositif de gestion sans trop focaliser sur le rôle exact de YSB dans ce cadre. Pour les rassurer, je leur avais précisé que tout cela était nécessaire, transitoire et exceptionnel.

La sécurité financière, un tout : La mission disciplinaire que j’avais confiée à YSB était en fait une mission sécuritaire. Pourquoi sécuritaire ? Parce que, dans le secteur bancaire et financier, le concept de sécurité ne se réduit pas à une exécution apparemment conforme d’opérations techniques déclinables en vertu de procédures et dispositions réglementaires. C’est aussi beaucoup de prévention par rapport à toutes sortes de risques délictueux potentiels (ententes illicites, fuite de capitaux, dénaturation de crédits, octroi d’avantages indus, sabotage…). La grève du FIS imposait une actualisation de ma cartographie des risques. Dans mon esprit, c’était clair et incontournable. Certes, comme tout arrêt de travail partiellement collectif, cette grève introduisait un risque de désarticulation des services, donc de fortes perturbations d’opérations censées être exécutées à bonne date tant en externe qu’en interne. Mais le mouvement de désobéissance déclenché par le FIS était aussi et surtout de nature politique. Et cet élément politique fortement connoté sur le plan idéologique ne pouvait pas être traité de façon traditionnelle, ordinaire. Il me fallait par conséquent impérativement modifier ma perception de la sécurité financière. Au-delà de sa dimension technique, cette sécurité présentait désormais un aspect politique sur lequel il m’était impossible de faire l’impasse d’autant que le stock de dette que ma structure avait à gérer allait passer en un laps de temps relativement court (je dirai comment et pourquoi) de près de 500 millions de dollars à un peu plus de 5 milliards de dollars. Si je cite ces chiffres, c’est pour mieux situer le contexte dans lequel je devais obligatoirement redéployer une démarche de gestion sur laquelle pesait un risque considérable et sans précédent. Je reviendrai ultérieurement sur ce point qui met en exergue un aspect méconnu de l’histoire du management opérationnel de la dette algérienne.

Les promesses du DRH : Au cours des 3 réunions que nous avions tenues pour plancher sur le sort des grévistes, le DRH s’est montré coopératif et compréhensif, me donnant à chaque fois l’impression d’être parfaitement convaincu du bien fondé de mes arguments et disant partager sans réserve mon idée d’éloigner définitivement de mon département les agents en cause. Il avait préconisé d’atomiser pour ainsi dire leur affectation dans diverses structures de la banque, d’y procéder au cas par cas et selon un timing conçu de telle sorte à ne pas susciter de questionnements inutiles au sein du collectif des travailleurs ou de réticences de la part des responsables appelés à accueillir les personnes visées. J’avais obtenu l’engagement formel sur l’essentiel, à savoir la mise à l’écart de ceux que je considérais comme des agents hostiles et dangereux et dont l’objectif était de me déstabiliser en paralysant une partie importante de l’activité dette. Le DRH s’était donc engagé verbalement mais je me suis empressé, après notre 3ème et dernière séance de travail, de faire un compte-rendu de nos entretiens et de lui en adresser copie ainsi qu’à la DG. Je suis quand même resté dubitatif sur la valeur des promesses du DRH d’autant que tout le monde disait de lui qu’il était certes courtois et sympathique, qu’on lui donnerait le bon Dieu sans confession mais qu’il s’arrangeait toujours, lorsque les problèmes restaient en suspens, pour imputer les blocages à la lourdeur des procédures ou à divers niveaux hiérarchiques. C’était en somme le champion des préalables requis par les textes en vigueur. J’estimais malgré tout que le problème que je lui avais exposé était spécial, qu’il (le DRH) allait devoir le traiter sans pouvoir se retrancher derrière ses parades habituelles et qu’il devait de toute façon assumer ses responsabilités d’autant que les perspectives de la dette extérieure commençaient à préoccuper sérieusement les autorités. C’était en effet l’époque où l’Etat Algérien songeait à restructurer la dette extérieure en hésitant toutefois sur l’option à retenir (refinancement, reprofilage ou rééchelonnement). Dans ce contexte, il ne fallait surtout pas inquiéter les créanciers étrangers par des incidents de paiement. Je l’avais d’ailleurs dit au DRH pour qu’il comprenne bien les enjeux et pour qu’il fasse en sorte que les grévistes soient affectés là où leur activisme ne serait pas préjudiciable.

Lamine Bey Chikhi (24 mars 2012)

3ème partie

La réintégration des grévistes : En définitive, le DRH s’avoua incapable de tenir ses engagements au motif que la mutation des agents incriminés risquait plus de créer de problèmes que d’en résoudre. Je l’avais vainement tarabusté au téléphone et par écrit pour lui rappeler ses promesses. La DG ne voulait pas le suivre dans ses propositions, considérant que le responsable de la dette que j’étais devait se débrouiller comme il pouvait pour gérer au mieux la situation que la réintégration des éléments concernés allait engendrer. Certes, je m’étais promis de ne pas accepter le fait accompli, croyant même avoir convaincu le DRH de la justesse de mon argumentaire. Mais la DG en décida autrement. Pour diverses raisons objectives, je devais me soumettre à ce « verdict » en pensant néanmoins que ce n’était pour moi que partie remise.  Les grévistes furent donc réintégrés. Leur chef de file m’a dit, l’air sûr de lui : »Voilà, les autorités ont négocié avec nos responsables et c’est pourquoi nous reprenons le travail… ». Je ne tenais pas à réagir au propos de mon interlocuteur qui parlait en souriant narquoisement. Il y avait du triomphalisme dans son regard. Après un monologue de près d’un quart d’heure, il est sorti de mon bureau sans rien savoir de ce que je projetais d’entreprendre face à cette conjoncture particulière qui venait valider pour ainsi dire les précautions que j’avais prises en rapport avec le positionnement de YSB. Pour moi, la véritable épreuve de force allait commencer. J’étais prêt à y répondre. Pour ce faire, je pouvais m’appuyer sur nombre de moyens. Je le savais mais ça restait à énoncer, à organiser, à déployer. Je ne puisais pas ma confiance uniquement  de la panoplie de mesures que j’allais pouvoir mettre en branle. En réalité, mon assurance à ce moment-là avait d’abord à voir avec la compétence, le savoir-faire et la maîtrise technique que j’avais déjà engrangés. La certitude que j’avais de continuer à traiter de façon toujours optimale les opérations liées à la dette reposait sur ces acquis qu’une réelle passion pour ce que je faisais m’avait permis de valoriser.

Verrouillage disciplinaire: J‘ai dû limiter les tâches des agents réintégrés à des opérations routinières, strictement administratives et ne présentant pas de risques. Sur le plan disciplinaire, j’ai réactivé les dispositions du règlement intérieur traitant de l’assiduité, des conditions de défalcation sur salaires, et instauré un système draconien d’autorisations de sortie. Il fallait sévir là où ça devenait indispensable et le faire ouvertement mais légalement. Puisque la hiérarchie restait immobile, puisque je me retrouvais à nouveau devant mes responsabilités, il n’y avait pas d’autre solution que celle que j’étais contraint de mettre en place. Tout semblait aller très vite dans ma tête. J’avais un groupuscule agressif à gérer et à surveiller de près dans un climat délétère. Les non grévistes faisaient profil bas. Je ne voulais pas les impliquer dans mon action. Je considérais qu’il valait mieux les laisser concentrés sur leur travail technique qui portait sur des séquences sensibles et totalement interdépendantes (mobilisation des crédits, contrôle des échéanciers de remboursement, comptabilité, relations avec la Banque centrale…) du processus de gestion de la dette. Et puis, à tort ou à raison, je sentais que le conflit désormais ouvert que le retour des grévistes induisait ne les concernait pas ou plutôt qu’il suscitait chez eux de la crainte, de la méfiance. Ils s’abstenaient de commenter la situation et je n’étais pas loin de penser que leur silence équivalait à une approbation tacite du comportement des « insurgés » mais je devais m’y faire même si je trouvais leur posture détestable. Mes rapports avec eux se limitaient à des échanges techniques. Leur neutralité apparente était plus que troublante mais je n’avais pas intérêt à les avoir eux aussi sur le dos et ouvrir ainsi un second front.

« Casus belli » : Pour réaffirmer mon autorité et montrer que les choses allaient bien changer, j’avais interdit que l’on prie dans la salle des archives. Ma note souleva un tollé chez les contestataires. Pour eux, c’était une décision sacrilège. Ils bravèrent l’interdiction et continuèrent à investir le même endroit comme salle de prière alors qu’ils pouvaient utiliser leurs bureaux respectifs. J’assimilais cela à un casus belli mais je ne pouvais pas condamner l’accès à la salle car il y avait là  des centaines de dossiers que nous manipulions tous les jours dans le cadre de notre activité courante. Que faire ? Ailleurs, dans les autres services de l’institution, la prière ne faisait pas problème. La pratique n’était pas nouvelle dans le champ professionnel. A El Biar où nous avions nos bureaux entre 1983 et 1990, et bien avant le transfert de ma structure à Alger-centre, la prière avait lieu dans un sous-sol de l’immeuble et échappait de ce fait au regard, mais le contexte n’avait alors rien à voir avec celui généré dans le sillage du mouvement de juin 1991. J’ai donc dû fermer les yeux sur ce point pour éviter un affrontement physique vers lequel tout risquait de conduire si je perdais mon sang-froid. Il me fallait quand même faire quelque chose pour ne pas donner l’impression de céder au diktat des agents concernés. J’ai chargé YSB de renforcer ses contrôles non seulement sur leur travail mais aussi sur leurs moindres faits et gestes. J’ai fait appliquer l’article du règlement intérieur qui prévoyait une retenue sur salaire pour toute absence non autorisée excédant 15 minutes. Je ne faisais aucune discrimination dans l’exécution de ce texte. Nous étions dans la même galère et je souhaitais que chacun prenne conscience du fait que cette situation pénible, stressante et par moments explosive ne m’était pas imputable. L’ambiance de travail était pourrie. Je gérais les choses au jour le jour mais sans jamais perdre de vue le principal à savoir le respect absolu des échéances de crédits et des impératifs correspondants, tout en espérant (par le verrouillage disciplinaire mis en place) pousser les indésirables vers la porte de sortie. Je savais pourtant qu’il me fallait prendre le temps de réfléchir à une solution de fond pour me sortir définitivement de cet engrenage à l »évolution incertaine et risquée.

Janvier 1992, le début de la fin… :  Certains des éléments réintégrés escomptaient un assouplissement dans l’application du règlement intérieur, mais d’autres se montraient de plus en plus provocants à mon égard d’autant que le FIS venait de remporter le 1er tour des législatives de façon spectaculaire. Mais je ne l’entendais pas de cette oreille. J’estimais que je n’avais aucune concession à leur faire sur le plan disciplinaire; je ne faisais qu’appliquer à la lettre le cadre réglementaire en vigueur tout en constatant qu’aucun signe de leur part ne m’encourageait à lâcher du lest et à flexibiliser mes méthodes de gestion. En outre, je ne voulais pas que le contexte politique impacte notre travail de même que je ne voyais pas pourquoi je devais reconsidérer ce que j’en pensais. Ce qui comptait pour moi, c’était la bonne exécution de nos opérations extérieures et la préservation de l’image de l’institution. Naturellement, je n’étais pas indifférent à ce qui se passait sur le terrain politique. L’Algérie basculait dans l’islamisme. Electoralement, les jeux étaient faits. Je me rappelle m’être intéressé au nombre de sièges (25 je crois) remportés par le FFS (Front des forces socialistes) d’Ait Ahmed. Je m’y accrochais mentalement comme à une bouée de sauvetage. C’était absurde, je le savais, mais je cherchais à me consoler en me disant que le FFS allait pouvoir s’opposer efficacement au FIS au sein de l’assemblée. C’est après l’interruption du processus électoral par l’armée que je me suis  réellement senti rassuré à la fois pour mon pays et pour tout ce qui avait trait à mon travail. Mais personne ne savait que cet événement marquait le point de départ  d’une longue période de violence, le début de la fin…

Lamine Bey Chikhi (31 mars 2012)

4ème partie

Desserrer l’étau de la dette : Le contexte politique était complètement bouleversé dans le sillage de l’interruption du processus électoral. Mais cela n’a pas empêché les autorités de finaliser les premières opérations de restructuration de la dette extérieure. L’Etat y avait été contraint du fait d’une situation macro financière et économique extrêmement difficile voire catastrophique. Le poids de la dette (près de 30 milliards de dollars) devenait écrasant. Il fallait impérativement commencer à en desserrer l’étau. En fait, dès l’été 1991, le gouvernement Hamrouche avait arrangé un refinancement de notre dette d’origine italienne pour 2,4 milliards de dollars. Ce dispositif était accompagné d’une sorte de bonus de la part de nos partenaires italiens sous la forme d’une ligne de crédit commerciale de 300 millions de dollars. Ce mécanisme entrait effectivement en phase de gestion en 1992. La deuxième opération d’envergure portait sur le reprofilage de la dette dite privée à hauteur de 1,5 milliards de dollars. Ce méga emprunt contracté en mars 1992 pour permettre l’étalement sur 10 ans des échéances de remboursement des crédits éligibles dans ce cadre, était co-piloté par le Crédit Lyonnais intervenant pour le compte de bailleurs de fonds étrangers (environ 450 banques internationales) et le CPA agissant pour l’ensemble des banques publiques algériennes. On m’avait demandé d’intégrer l’équipe chargée du montage de ces opérations. J’ai dû décliner l’offre de façon diplomatique. Accepter la proposition, c’était lâcher la proie pour l’ombre. J’avais déjà fort à faire avec les 20 lignes de crédit bi et multilatérales en cours de traitement à mon niveau et un stock de dette estimé à 500 millions de dollars couvrant des centaines de projets d’investissements publics et privés. Ce qui m’intéressait donc c’était de continuer à exercer mes responsabilités là où je me trouvais. Si j’avais accepté de rejoindre la task force chargée de la mise en place des crédits de reprofilage, j’aurais sans doute perdu la possibilité de retrouver ma structure d’origine, et je ne voulais pas prendre ce risque.

Une passation de consignes à la hussarde: Après le feu vert du gouvernement Hamrouche à l’option reprofilage partiel de la dette et la définition des modalités y afférentes, le Gouverneur de la banque d’Algérie suggéra de faire prendre en charge les opérations par une structure inter bancaire ad hoc, et ce, en raison de leur nouveauté, de leur envergure et de leur complexité technique. Le PDG du CPA, proche des réformateurs Hamrouchiens à l’instar du gouverneur de la banque d’Algérie, se proposa alors d’en centraliser le suivi au sein de notre banque. Un membre influent du staff de négociation par ailleurs conseiller à la Direction générale m’avait assuré que la gestion ne reviendrait pas à mes services, que j’étais moi-même largement impliqué dans le traitement d’un encours de dette plus qu’appréciable et que de toute manière je n’avais ni les effectifs ni l’espace nécessaires pour m’occuper de dossiers non seulement particuliers à tous points de vue mais supposés devoir être gérés par ceux-là mêmes qui en avaient assuré le montage. Mais, comme le DRH à propos des grévistes réintégrés, le conseiller en question n’a pas tenu sa promesse, et, moins d’une année après, on me demanda officiellement de prendre possession des dossiers du reprofilage et d’en assurer la gestion. J’ai bien tenté de protester comme je le pouvais contre cette décision discrétionnaire et autoritaire, en vain. C’était le fait du prince qui s’exerçait dans une conjoncture politique spécifique. J’avais le sentiment d’être entre le marteau et l’enclume, c’est-à-dire entre, d’une part, une équipe dirigeante qui s’était engagée vis-à-vis des plus hautes autorités à prendre en charge des opérations financières éminemment stratégiques et considérées comme vitales pour l’économie algérienne, et qui n’allait plus pouvoir revenir en arrière, et, d’autre part, des grévistes réintégrés dont la présence et les agissements me gênaient considérablement pour les raisons déjà exposées. Ainsi donc, je me trouvais de nouveau en bute à des considérations de type politique. Psychologiquement, je me sentais désarmé, désemparé face à des enjeux au centre desquels mon département se trouvait désormais propulsé bien malgré moi. Le plus contrariant, au-delà des promesses non tenues des uns et des autres, c’était que personne ne s’inquiétait de savoir comment j’allais procéder pour mener à bien le management du reprofilage sur une durée de 10 ans. La « passation de consignes » entre l’équipe des négociateurs et moi s’est faite de manière expéditive (moins d’une heure). Pressés de se débarrasser des dossiers, mes interlocuteurs se sont surtout préoccupés de lister les documents qu’ils devaient me remettre contre décharge pour ne plus être juridiquement concernés. Je savais qu’ils ne pouvaient pas faire plus. Ils étaient par exemple incapables de m’éclairer sur les modalités de gestion de la volumineuse documentation (en anglais) dont j’avais désormais la responsabilité. Ils n’avaient aucune expérience du traitement opérationnel des emprunts internationaux. Leur compétence s’était limitée au seul montage des crédits. Si j’en parle de la sorte, c’est parce que, dans le contexte qui prévalait alors, gérer 5 milliards de dollars ( stock de dette initial+refinancement italien+ reprofilage dit Crédit lyonnais) au triple plan financier, juridique et comptable, ce n’était pas une mince affaire. Et ce n’était pas rien dans la mesure où une partie de cette dette bien que concernant les autres banques publiques algériennes, ne les impliquait pas du tout sur le terrain. Si j’en parle ainsi, c’est aussi parce que les opérations de restructuration étaient techniquement redoutables, fortement connectées aux marchés internationaux, régies par des conditions volatiles et marquées par des ramifications transnationales nécessitant une vigilance et une réactivité de tous les instants. Je le savais pour la simple raison qu’il y avait des précédents que je connaissais parfaitement.

Une gestion Stakhanoviste : A vrai dire,  je n’étais pas vraiment dépaysé en prenant connaissance des détails techniques des dossiers qu’on venait de me confier. Les opérations présentaient de nombreuses similitudes avec les méga emprunts ou jumbos loans (entre 150 millions et 600 millions de dollars par emprunt) levés par notre banque (en dollars et en yens) entre 1986 et 1989, sur les marchés internationaux pour couvrir des déficits de la balance des paiements. Nous intervenions alors pour le compte de la Banque centrale. La gestion de ces emprunts syndiqués (une douzaine) contractés par le CPA relevait de ma structure. Ces précédents ont évidemment constitué l’une de mes principales sources d’inspiration dans ma façon de percevoir et de traiter les dossiers de restructuration de la dette.  La conjoncture politique et économique avait entre-temps fondamentalement changé. Je savais que le moindre faux-pas de ma part dans les opérations de reprofilage, sensibles sous tous les angles, coûterait cher non seulement en termes financiers à l’Etat vu les montants faramineux mobilisés à ce titre, mais aussi d’un point de vue personnel dans la mesure où ma crédibilité et ma responsabilité morale et juridique étaient engagées. Les choses étaient claires : il me fallait donc absolument mettre en place un dispositif de choc pour gérer de façon optimale, vigilante et compétente la question de la restructuration de la dette sans pour autant délaisser l’activité dite courante. Dans mon tableau de bord, le refinancement italien et le reprofilage Crédit lyonnais étaient positionnés en priorité et signalés comme devant faire l’objet d’une attention soutenue et spéciale de  l’équipe que j’avais désignée à cet effet. C’était une gestion sous tension. J’en étais conscient et j’entretenais ce climat en le justifiant au quotidien auprès de mes collègues. Et je le faisais pour tirer toujours vers le haut la dynamique impulsée par mes soins. C’est pourquoi, je parle d’une gestion stakhanoviste. Je disais autour de moi que nous n’avions rien à envier à nos partenaires étrangers sur le plan technique, que nous devions leur prouver notre capacité à gérer par nos propres moyens des opérations de cette envergure, qu’il fallait que nous soyons performants et que, in fine, notre responsabilité vis-à-vis de la hiérarchie et des autorités était pleinement engagée. Je n’avais aucune contrepartie à offrir. Sur le plan politique, on parlait de sauver l’Algérie. Je répétais souvent à mes collègues : « Nous ne sommes que des techniciens mais nous gérons des dossiers hyper importants pour l’Etat et pour le pays. Si nous voulons contribuer à la sauvegarde de l’Algérie, faisons notre travail convenablement et ne nous laissons arnaquer ni par les créanciers étrangers ni par les débiteurs nationaux ».  C’était mon leitmotiv et je le savais indiscutable du fait des événements qui commençaient à marquer violemment la scène politico-sécuritaire.

Lamine Bey Chikhi (8 avril 2012)

5ème partie

Carte blanche : J’avais très vite compris que mon autonomie de gestion était totale et que, pour la hiérarchie, le fait qu’il n’y ait jamais eu de ma part de vraies sollicitations en rapport la gestion de la dette signifiait que tout fonctionnait normalement dans ce qui constituait alors l’activité la plus sensible, la plus exposée de la banque. Il était aussi évident que de nombreux aspects du reprofilage et des autres engagements extérieurs de l’institution rebutaient à peu près tout le monde parce que l’on savait que leur compréhension et leur prise en charge nécessitaient une certaine polyvalence. Et, alors que pour les autres activités liées à la fonction internationale, les interférences de toutes sortes étaient légion, en revanche tout ce qui touchait à la dette ne suscitait aucun intérêt « clientéliste ».  Je n’avais donc pas besoin que l’on me fasse un dessin pour comprendre qu’en la matière j’avais pratiquement carte blanche, ce qui m’imposait de redoubler de vigilance tout en restant exigeant sur la performance. Je faisais spécialement attention à la forme et au contenu de notre communication avec nos créanciers étrangers. Il fallait toujours réagir vite et bien. Le blanc seing dont je disposais dans la conduite des opérations était extrêmement avantageux car il me dispensait de l’aval de tel ou tel niveau hiérarchique. Il me mettait en position de tout calculer ou presque, librement, d’anticiper à ma guise bien des situations, précisément parce que je pouvais agir sur la base d’un timing que je maîtrisais de bout en bout. J’avais progressivement transformé ce qui, au départ, pouvait apparaître comme un handicap, une déficience structurelle (non implication de la direction générale, hormis via les contrôles comptables de fin d’année) en un atout managérial. Je crois d’ailleurs que je n’aurais pas supporté les ingérences de la hiérarchie, non pas seulement parce qu’elles auraient alourdi les processus techniques mais parce que, sur les questions essentielles, celles qui nécessitaient un effort de perception pluridisciplinaire, elles auraient été contre-productives.

Subversion : Je devais continuer à gérer le groupuscule des grévistes réintégrés en fonction des objectifs que je m’étais fixés à leur sujet. Mes rapports avec eux se compliquaient de jour en jour et leurs agissements devenaient de plus en plus préoccupants. J’en parlais souvent avec mes proches parce que c’était trop pesant; en même temps, je souhaitais les sonder sur l’opportunité et la faisabilité de la solution à laquelle je pensais. Dans de nombreuses villes du pays, les attentats terroristes et les actions contre-terroristes devenaient quasi quotidiens. L’insécurité se généralisait. Cette situation me jouait sur les nerfs et je craignais un burn out; à vrai dire, je n’en étais pas loin même si je ne le montrais pas. Avec les protestataires, la guerre psychologique était entrée dans une phase critique. Dans la salle des archives, ils ne se contentaient plus de prier; ils en profitaient pour évoquer les voies et moyens de soutenir le mouvement insurrectionnel. C’est AB, le chef comptable, qui m’en avait informé. Sans être un sympathisant islamiste, il faisait lui aussi la prière avec eux jusqu’au moment où ils décidèrent de verser ouvertement dans la subversion. J’aurais été complice de cette dérive caractérisée si j’avais adopté la politique de l’autruche. J’ai donc dû carrément condamner l’accès à la salle des archives et désigné un agent pour gérer les entrées et sorties des dossiers qui s’y trouvaient. Je savais que cela ne dissuaderait pas les concernés de poursuivre leur propagande mais je les aurais au moins empêchés de le faire en groupe. Dans leurs bureaux, ils ne pouvaient pas se comporter comme bon leur semblait car il y avait les autres collègues, ceux qui ne partageaient pas forcément leurs idées et qui avaient d’autres chats à fouetter. Le moment n’était pas encore venu de mettre en oeuvre la solution de fond à laquelle j’avais songé. Mais le mode opératoire était prêt. J’en avais différé l’application parce que je voulais être sûr du résultat. Il me fallait prévoir et évaluer toutes les réactions éventuelles, celle des agents en cause comme celle de la hiérarchie. Le document relatif au scénario que j’avais rédigé à cet effet était dans un des tiroirs de mon bureau. Cela me rassurait de le savoir là, à portée de main, prêt à être exhumé et concrétisé selon une programmation que je tenais à maîtriser totalement.

Pratique et théorie : J’ai  utilisé à maintes reprises les mots « gestion », « technique », « opérationnel » à propos de la dette. On pourrait penser que cette terminologie renvoie à des pratiques et à des mécanismes strictement courants, répétitifs, ingrats. On pourrait également penser que ces tâches traduisent de simples applications mécaniques, routinières elles-mêmes issues de procédures préalablement définies. Pourtant, la dette ne s’y réduit pas. Et, beaucoup plus que les autres activités bancaires, elle se positionne idéalement à la jonction de l’opérationnel et du stratégique. La moindre opération effectuée dans ce cadre se réfère à des accords bancaires internationaux (conventions, protocoles) articulés autour de dispositions juridiques et financières qui présentent toutes des implications concrètes et des risques de controverse voire de contentieux. La plupart de ces accords matérialisent des politiques donc des stratégies de coopération inter étatique. C’était le cas des accords négociés par l’Algérie durant les décennies 1980 et 1990 avec l’ensemble des pays de l’OCDE, parmi lesquels on peut citer la France, l’Italie, l’Allemagne, l’Espagne, mais aussi le Japon et la Grande Bretagne. Cette dimension m’intéressait au plus haut point car elle venait non seulement valoriser une activité (la dette) que beaucoup appréhendaient à tort comme un simple processus de remboursement de crédits, mais aussi inciter ceux qui le souhaitaient (c’était mon cas) à tirer intellectuellement profit des formidables interdépendances qui relient cette thématique à l’économie, à la géopolitique, aux relations internationales. Pour moi, cette activité était une fabuleuse mine d’informations et une source d’inspiration exceptionnelle pour la réflexion analytique. Je me servais d’ailleurs assez souvent de mes pratiques de gestion pour les chroniques que je rédigeais à l’époque, successivement pour Le Quotidien d’Algérie (1991), L’Opinion (1992), El Moudjahid (1993) puis El Watan (à partir de 1994). Chaque semaine, je tentais de théoriser ce que je traitais dans la réalité, au jour le jour, en rapport avec la dette. C’était un rituel dont je ne pouvais pas me passer d’autant qu’il me procurait le sentiment (l’illusion?) de contribuer à faire l’opinion, peut-être même d’influencer le regard des décideurs sur les grands dossiers économiques qui renvoyaient tous à la problématique de la dette. Je reviendrai sur ma collaboration journalistique car c’est un fragment indissociable de mon parcours.

Lamine Bey Chikhi (14 avril 2012)

6ème partie

Lettre à John Major:  Je ne pouvais plus vraiment compter sur YSB. Il se montrait de moins en moins enthousiaste dans sa mission de surveillance des fissistes (partisans du FIS). Je lui avais pourtant promis d’appuyer sa demande de promotion, non pas de façon exceptionnelle mais à la faveur de la procédure de notation annuelle des personnels.  En 1993, il avait la tête ailleurs, en Grande Bretagne précisément où il souhaitait aller s’installer et rejoindre ainsi certains de ses proches qui y résidaient depuis de nombreuses années. Réglementairement, il avait le droit soit de démissionner soit de se mettre en disponibilité. Il opta pour une mise en disponibilité de 6 mois car il ne voulait pas prendre le risque de perdre définitivement son job au cas où son projet d’émigration viendrait à échouer. Il partit donc en Grande Bretagne en mai 1993. Mais une semaine plus tard il me téléphona pour m’apprendre qu’il se trouvait à Alger, que son voyage avait tourné court et qu’il avait été refoulé de l’aéroport de Londres Heathrow le jour même de son arrivée, après avoir subi un interrogatoire plutôt musclé de la part des policiers britanniques sur ses revenus, les raisons de sa venue en Grande Bretagne, ses opinions politiques, ce qu’il pensait de l’intégrisme islamiste, des événements d’Algérie. Je ne suis pas resté insensible à sa mésaventure. Il me demanda s’il pouvait reprendre son travail. Je lui répondis par l’affirmative car je pouvais encore avoir besoin de lui. Quant aux raisons que j’allais devoir invoquer pour justifier cette démarche auprès de la DRH, je me disais que je les articulerais autour de la notion de force majeure et que je saurais m’y prendre. Après avoir réintégré la banque, YSB me raconta dans le menu détail le mauvais traitement qu’il avait subi à Heathrow. « J’ai été victime d’une violation caractérisée des droits humains les plus élémentaires, d’un comportement raciste; c’est une grave injustice; je ne peux pas fermer les yeux sur cette dérive; il faut que je fasse quelque chose, que je dénonce en haut lieu… » me dit-il outré, avant d’ajouter : « Aidez-moi s’il vous plaît ». Je lui avais suggéré de saisir carrément le 10, Downing Street, Londres, c’est-à-dire John Major, le Premier ministre britannique en personne. YSB croyait que je plaisantais. « On peut vraiment lui écrire ? » me demanda t-il dubitatif. « Non seulement, c’est possible mais on va effectivement le faire » lui répondis-je. J’avais consacré tout un vendredi à rédiger la lettre à John Major. Un courrier assez long relatant minutieusement les faits incriminés, dénonçant avec les mots appropriés la discrimination dont YSB avait été victime, émettant le souhait de la voir sanctionnée conformément au droit, vantant malgré tout les traditions démocratiques et l’attractivité culturelle du Royaume Uni, mettant en exergue à dessein les qualités du système politique britannique et leur singularité par rapport à celles des autres Etats occidentaux. YSB s’était arrangé avec un de ses cousins pour faire poster la lettre de Londres. Expédiée d’Alger, elle aurait été probablement interceptée compte tenu des événements et de la suspicion qui pesait alors sur les communications avec l’étranger. 3 semaines plus tard, il reçut un courrier du Consulat britannique à Alger l’invitant à ses présenter à ses bureaux pour affaire le concernant. Le Vice-consul (une femme) qui le reçut lui présenta ses excuses les plus sincères au nom du Gouvernement de Sa majesté Britannique pour ce qui lui était arrivé à Heathrow, lui annonçant par là-même que le Consulat, pour se racheter en quelque sorte de ce qui s’était passé, était disposé à lui délivrer un visa de séjour de 6 mois, proposition que YSB s’empressa naturellement d’accepter. En me racontant son entretien avec la diplomate britannique, YSB était radieux, heureux. Il ne pensait pas du tout que John Major prendrait en charge de telles doléances. Pas un instant, il n’avait songé que notre démarche déboucherait sur l’obtention d’un visa alors qu’il s’agissait pour nous de dénoncer un abus de droit. Il me remercia chaleureusement de l’avoir aidé à obtenir ce qu’il finit par considérer comme une juste réparation du préjudice qu’il avait subi et à tourner ainsi la page de l’humiliation vécue à Heathrow.

Dossiers spéciaux : Dans les milieux bancaires algériens, on commençait dès la fin de l’année 1992 à entrevoir le rééchelonnement de la dette (étalement du remboursement de crédits selon diverses conditions) de façon tangible à partir de certains éléments d’information puisés des relations avec les créanciers étrangers. On évoquait avec insistance la question des impayés, ces montants que des entreprises et institutions algériennes devaient à leurs partenaires européens au titre d’opérations commerciales réalisées dans les années 1980. Des cellules de traitement de ces impayés avaient été mises en places dans nombre de banques étrangères créancières de l’Algérie. La régularisation préalable de ces suspens était présentée comme une étape déterminante du processus de préparation de la seconde phase de restructuration de la dette, à savoir le rééchelonnement.  Un travail de consolidation statistique avait été entamé à la même période en étroite concertation avec la Banque d’Algérie pour définir les crédits, les échéances et les montants éligibles à l’opération. Pour moi, le rééchelonnement était aussi important que le reprofilage en termes d’exigences techniques, de rigueur managériale et d’organisation. Désormais, j’avais affaire en même temps à trois dossiers spéciaux et stratégiques dont l’un (le rééchelonnement) faisait l’objet d’une étroite supervision de la part de la Banque d’Algérie impliquée cette fois directement y compris dans le suivi de l’opération, c’est-à-dire de la préparation jusqu’à la signature, à partir de l’année 1994, des accords bilatéraux avec les compagnies d’assurance des crédits représentant les pays créanciers regroupés au sein du Club de Paris pour la dette publique, puis en 1996 avec un steering committee agissant au nom et pour le compte du Club de Londres, pour la dette dite privée. Le Ministère des finances était lui aussi partie prenante de cette supervision à travers sa Direction Générale des relations financières extérieures. Je n’avais pas demandé de moyens humains supplémentaires pour la gestion de la partie de la dette rééchelonnée qui concernait notre banque. Au surplus, où trouver les éléments connaissant les fondamentaux des emprunts extérieurs et aptes à être immédiatement opérationnels dans le traitement de dossiers marqués par une urgence particulière et des instructions fréquentes des organes tutélaires ? J’avais étendu au rééchelonnement le dispositif de suivi du reprofilage ainsi que les principes correspondants à savoir la réactivité, l’alternance contrôles intensifs de proximité-flexibilité, la systématisation de la formalisation écrite dans nos échanges, l’anticipation, la répartition rigoureuse des tâches.

Sur le qui-vive : Je ne vais pas m’étaler outre mesure sur la thématique du rééchelonnement dont je précise qu’elle a donné lieu en son temps à une abondante littérature, en particulier quant à ses aspects économiques. J’y ai moi-même consacré de nombreux articles de presse. Ce que je souhaitais mettre en lumière dans ces colonnes a trait surtout à la dimension pratique, concrète de la restructuration de la dette, au travail des anonymes. Sur le plan global, les autorités parlaient de gestion active de la dette. Le reprofilage et le rééchelonnement s’inscrivaient dans cette politique.  Cet aspect était fortement médiatisé. Ce que je voulais sortir de l’oubli 20 ans après, c’est ce qui se passait sur le terrain du management. Il m’arrivait d’en traiter quelques facettes dans mes chroniques mais, pour toutes sortes de raisons, il ne m’a pas été donné de relater le réel comme je l’aurais souhaitais. Les opérations spéciales liées à la dette, c’était un travail de fourmi, des contrôles minutieux, beaucoup de chiffres et de recoupements, de l’analyse, une anticipation permanente. Ces dossiers exceptionnels à tous points de vue, m’imposaient de « changer de casquette » tous les jours en fonction des interlocuteurs du moment. Ce que j’ai précédemment dit de la jonction de l’opérationnel et du stratégique, je le pratiquais au quotidien. Je pouvais passer en une matinée d’une séquence courante du processus de gestion à une réflexion extrêmement élaborée voire sophistiquée dans le cadre d’un échange d’écrits avec un bailleur de fonds étranger, en passant par un argumentaire qui se devait d’être clair pour expliquer au patron d’une PME le lien entre le coût du financement de son projet et l’évaluation du risque Algérie par les organismes internationaux d’assurance des crédits. J’avais érigé mon département en une véritable machine de guerre. Nous étions constamment sur le qui-vive. Tout devait toujours être bien huilé. Pour galvaniser mes coéquipiers, j’invoquais l’impératif patriotique et j’étais sincère en le faisant car non seulement notre travail était connecté à l’espace international mais en plus l’Algérie était au bord de l’effondrement en raison de la tournure tragique prise par les événements. Techniquement, le patriotisme que je préconisais prenait appui sur l’absolue nécessité pour nous d’agir tous azimuts et sur le fait que tout dans notre travail devait susciter notre intérêt actif et inventif. Tout était essentiel. Rien ne devait être laissé au hasard.  J’y veillais scrupuleusement.

Lamine Bey Chikhi (21 avril 2012)

7ème partie

Ecrire tous azimuts: J’accordais une importance cardinale à l’écrit dans mon activité. Je ne parle pas de l’écrit que l’on est tenu de faire pour répondre à une demande rédigée dans la même forme ou pour solliciter quelque chose dont on a besoin. Je ne songe pas non plus à l’écrit envisagé seulement comme une forme d’expression de type administratif. L’écrit dont il est question, c’est celui que l’on utilise comme un instrument actionnable tous azimuts, en toutes circonstances, en amont ou en aval d’une initiative informelle, verbale, non actée. Ce n’est donc pas de l’écrit conjoncturel, ponctuel qu’il s’agit mais de l’écrit qui s’inscrit dans une démarche organisée, continue pour anticiper des événements, des réactions, pour gagner du temps, acter des situations, surprendre des interlocuteurs, présenter et défendre un argumentaire, revendiquer, contester, neutraliser l’autre, le tenir en joue dans ce qu’il peut avoir de négatif, équilibrer s’il y a lieu un rapport de forces. C’est comme cela que j’ai utilisé l’écrit dans le management de la dette de telle sorte que je ne le considérais pas simplement comme un élément nécessaire et probant d’un travail mais comme un outil à finalités multiples. Parmi ces finalités, je songe à celle liée à la constitution d’une espèce de mémoire professionnelle, du moins pour ce qui touche à des activités dont les supports documentaires ne tombent jamais en désuétude (la dette extérieure en fait partie). A cet égard, écrire pour mémoriser, c’est aussi se donner la possibilité de créer des précédents, une jurisprudence en vue de pouvoir s’y référer en cas de besoin. Cette culture de l’écrit appréhendable comme je le pense et comme je crois l’avoir déployée dans un contexte particulier, et inculquée à ceux de mes coéquipiers qui pouvaient y être réceptifs, m’a beaucoup servi dans le règlement des problèmes techniques souvent complexes auxquels j’étais confronté. Et puis, surtout, elle m’a permis de maintenir ce que j’appellerais une distance prudentielle dans le cadre d’une dialectique que je voulais toujours qualitative avec mes interlocuteurs étrangers et nationaux. Il m’arrivait d’inonder littéralement nombre de ces interlocuteurs d’écrits, de confirmations de courriers, de relances  non pas pour bureaucratiser la communication mais pour créer une temps d’attente, une transition, gagner du temps réfléchir à des réponses de fond, « donner du temps au temps », susciter le questionnement, renouveler des arguments, justifier des postures, en référer à qui de droit, façonner des preuves, laisser des traces, structurer une traçabilité, ficeler un dossier. J’étais parvenu à entretenir une alerte générale permanente autour de l’écrit principalement avec nos partenaires étrangers (banques commerciales occidentales, Institutions multilatérales de développement…) mais aussi, dans une optique différente, avec nos clients (PME), les autres services de la banque, la Banque d’Algérie. Sur ce plan, je crois avoir réussi à imposer un rythme, une fréquence et une qualité tels que peu de nos vis-à-vis externes et internes pouvaient y répondre pareillement. J’en étais parfaitement conscient et c’est cette prise de conscience autour de l’apport formidable de l’écrit qui m’a permis d’en faire une arme redoutable. Tout devait être noté, consigné, donner lieu à observations ou commentaires écrits. Pour moi, l’image de marque de mon département ne se réduisait pas au respect absolu de nos obligations internationales ni à leur rigoureux traitement juridique et comptable, elle reposait aussi sur une communication écrite qui se devait d’être irréprochable.

« Butin de guerre » : La nature éminemment technique de mon travail ne me dispensait pas de prêter attention au style, me montrant particulièrement exigeant lorsque l’écrit était destiné à certains de  nos partenaires européens, français notamment. Et si j’étais à cheval sur ce critère, c’était aussi par rapport à des considérations littéraires. Je percevais le vecteur linguistique comme un acquis culturel de notre histoire. Pour tout dire, je le faisais en songeant à la langue française comme « butin de guerre » pour reprendre la célèbre et retentissante formule de Kateb Yacine. C’est à cela que je voulais arriver en évoquant ici la place centrale de l’écrit dans ma façon de gérer les questions relatives à la dette. Le souci n’était pas seulement de formaliser par écrit ce qui devait l’être mais de le faire correctement, en évitant les répétitions, les pesanteurs. A mon niveau, il n’y avait pas de lettres-type, de modèles, à l’exception des documents accompagnant des décomptes. Il ne fallait jamais écrire la même chose ni céder à la tentation du plagiat. J’ai toujours détesté les plagiaires, les prédateurs et autres pillards. Je le disais à mes collègues tout en les invitant à rester dans l’effort inventif, y compris pour introduire ou conclure une lettre. Ce n’était pas toujours évident pour tout le monde. Un jour, je me suis accroché avec un Directeur général adjoint (DGA) au sujet d’un courrier destiné au ministre des finances de l’époque. En lisant mon projet, le DGA s’est arrêté sur l’adverbe « cependant » qu’il voulait remplacer par un synonyme. Je lui ai dit: « on peut mettre: « toutefois », « pourtant », ou alors « néanmoins » ou bien encore   »pour autant », « mais ». Il n’a pas apprécié ma façon de parler. Je lui parlais en souriant. J’étais détendu. Il croyait que je me moquais de lui, ce qui n’était évidemment pas le cas. Je savais qu’il n’avait pas l’esprit littéraire et que, compte tenu de son profil (Sup de Co), le cisèlement des phrases n’était pas sa tasse de thé. Chez moi, l’intérêt pour les synonymes remonte aux années 1960. Au lycée Ben Boulaid de Batna, nous avions un vrai champion en la matière; c’était Messaoud. G. En classe de troisième (1966), il était très mal noté dans toutes les disciplines sauf en français où il excellait. C’était un vrai dictionnaire ambulant. Avec lui, l’échange sur la terminologie, le sens des mots, était ludique. Dans ce registre, il nous battait toujours à plate couture. Sa passion pour la langue française éclipsait le reste, faisait oublier ses mauvaises notes en maths-physique. D’ailleurs, il ne nous importait guère de le savoir complètement lâché dans ces matières. Ce qui comptait, ce qui émergeait et qui le faisait respecter de tous, c’était sa parfaite maîtrise du français. Je n’allais tout de même pas le raconter au DGA pour lui expliquer que la recherche des synonymes restait un jeu qui permettait de joindre l’utile à l’agréable;  il ne l’aurait pas compris. Au vrai, il n’était pas le seul à méconnaître le rôle moteur, la dynamique de l’écrit dans tout ce qui touche à l’activité professionnelle, a fortiori lorsque cette activité se déploie à un niveau transnational. Sur le plan technique, l’écrit peut faire bouger les choses, susciter de vraies et saines polémiques. Polémiques utiles, nécessaires, justifiées. J’en ai fait l’expérience à maintes reprises. Mais ce que je constatais au-delà de ce genre de divergences, c’était l’exaspération que de nombreux interlocuteurs finissaient pas exprimer lorsqu’ils se trouvaient à court d’arguments. Ils ne le montraient pas clairement mais ils se mettaient à discourir sur l’écrit comme lourdeur bureaucratique, entrave au dialogue direct et sans fioritures. Il ne m’était pas difficile de comprendre le courroux soulevé par cette problématique. Le contexte général, social et politique entrait en ligne de compte dans ma perception de cette question. La régression du recours à l’écrit dans la sphère institutionnelle administrative, économique et financière a été concomitante de celle du statut et de la place de la langue française dans la société algérienne. Cet affaissement a été graduel. Jusqu’au début des années 1980, un projet de lettre destiné à un ministre voire à un Premier ministre était préparé par un (simple) chargé d’étude. A partir de 1990, un travail comparable devait être confié à tout un comité de rédaction (!) ce qui, soit dit en passant, n’en garantissait ni la pertinence ni la cohérence.

Lamine Bey Chikhi (28 avril 2012)

8ème partie

L’alibi organisationnel : Je n’avais pas oublié les fissistes en dépit du fait que j’étais totalement absorbé par les opérations de rééchelonnement entamées en 1994. En réalité, j’ai fait de ce programme une opportunité pour soulever à ma hiérarchie un problème organisationnel. Le Gouverneur de la banque d’Algérie avait insisté, lors d’une réunion consacrée au thème de la dette, sur l’absolue nécessité de conférer à la gestion de ce dossier toute la rigueur requise, et demandé fermement aux PDG des banques publiques de mettre à la disposition de leurs services compétents tous les moyens dont ils pouvaient avoir besoin. Sur la base de cette instruction, j’ai proposé à ma direction générale la mise en place d’une structure de contrôle comptable, une sorte de démembrement de mon département pour me délester de  certaines de mes prérogatives et me permettre de mieux me concentrer sur le rééchelonnement de la dette. La première réaction de la DG fut négative. Quant au DGA, il ne voulait même pas en entendre parler. Pour tout le monde, tout se passait très bien : pourquoi dès lors changer ce qui fonctionnait idéalement ? Moi, je ne l’entendais pas ainsi. Le bras de fer était engagé avec la hiérarchie. Il me fallait continuer à tarabuster les décideurs de l’institution. Mes arguments étaient fondés. La situation m’était favorable. Il me fallait maintenir la pression sans jamais oublier de mettre en avant les exigences techniques du rééchelonnement et rappeler les injonctions pertinentes du Gouverneur de la banque d’Algérie sur ce point. J’ai quand même dû recourir à l’écrit de façon intensive et inventive pour défendre le schéma organisationnel que je préconisais pour mener à bien les opérations de restructuration de la dette intéressant le CPA. C’était cette option ou alors je rendais le tablier. Je l’ai fait savoir autour de moi. Le staff de la banque restait intransigeant, croyant que je cherchais par un artifice organique à me débarrasser de toute la partie comptable de la dette. J’ai alors explicité ma position en confirmant que tel n’était pas du tout mon intention, et que je m’engageais à assurer la supervision de la structure envisagée durant une période transitoire raisonnable. De guerre lasse, la DG finit par accepter ma proposition. L’organigramme de la nouvelle structure était déjà prêt de même que ses modalités de mise en oeuvre. Je savais que les fissistes souhaitaient avancer en grade. A mon niveau, ils stagnaient. Je les ai convoqués pour leur faire part de mon idée de contrôle comptable, leur parlant cartes sur table. S’ils acceptaient de rejoindre les nouveaux services installés au 6 ème étage de la DGA internationale, ils seraient promus aux postes créés à cet effet. Ils acceptèrent. J’avais demandé que leur mutation se formalise le même jour. Il fallait battre le fer tant qu’il était chaud. Tout avait été réglé en 24 heures. Le lendemain de notre entretien, ils étaient installés dans leurs bureaux du 6ème étage sous l’autorité d’un intérimaire (un diplômé de l’ENA) puisé de mes services et à qui j’avais également promis une promotion. A mon niveau, le problème de la subversion était réglé. Je n’avais plus à me préoccuper des fissistes. Physiquement, ils n’étaient plus avec moi; ils avaient un responsable. Le DGA avait continué à me reprocher ma façon de faire, estimant que je ne ne faisais ainsi que transférer le problème vers une autre structure. Je savais quant à moi que s’il y avait de nouveau quelque conflit avec eux du fait de leur idéologie et de leurs manoeuvres, le DGA ne pouvait plus rester indifférent. En tout cas, il ne pouvait plus compter sur moi pour les « gérer ». Ce n’était plus mon souci. J’étais soulagé. J’avais gagné une bataille. Je pouvais donc travailler dans la sérénité.

Rééchelonnement de la dette, un sans-faute :  Exit les fissistes. Je pouvais me consacrer l’esprit tranquille au traitement du rééchelonnement.  Le défi pour moi, c’était de réussir un parcours sans-faute dans la prise en charge de ce processus dont on ne dira jamais assez qu’il a été déterminant pour l’Algérie au double plan économique et politique. Ce dossier extrêmement lourd suscitait tout naturellement non seulement l’attention des autorités nationales (Banque d’Algérie et ministère des finances) mais aussi celle de la communauté  financière internationale. L’opération ne se réduisait pas à une consolidation statistique des crédits éligibles dans ce cadre comme certains le pensaient (évidemment à tort). Elle nous imposait de procéder à des contrôles rigoureux avant d’exécuter les transactions concernées en stricte conformité avec les accords conclus entre l’Algérie et chacun de ses pays créanciers. Les critères arrêtés à ce titre étaient financiers et juridiques. Mon département avait affaire à 4 opérations d’envergure, inscrites comme telles par l’Etat : 2 reprofilages (Italie et opération dite Crédit Lyonnais et 2 rééchelonnements (club de Paris et club de Londres). Si je le rappelle ici, c’est parce que ces restructurations de dettes ne portaient pas sur les mêmes crédits et n’obéissaient pas aux mêmes conditions de taux d’intérêt, de remboursement et de durée. Il fallait que j’intègre cette donnée dans ma stratégie de gestion. Et je pense l’avoir fait de façon volontariste et  imaginative. Mon équipe a très vite compris le caractère spécifique et extrêmement exigeant des opérations en question et de la mission qui était la nôtre. Je ne suis pas  en train de dresser le panégyrique de la structure que j’avais en charge mais de dire grosso modo comment nous avons réussi un sans-faute dans notre démarche managériale. Au surplus, le satisfecit délivré à mon département n’est pas de moi mais  de Rachid Sekak, alors superviseur général, au sein de la banque d’Algérie, du rééchelonnement de la dette. J’avoue m’être servi de l’appréciation émise par Sekak considéré comme le meilleur connaisseur des arcanes de la dette algérienne, pour galvaniser davantage mes éléments et maintenir notre performance à un niveau qualitatif supérieur dans un contexte de compétition non seulement avec les autres banques algériennes mais aussi avec nos interlocuteurs étrangers (créanciers, compagnies d’assurance…). J’entretenais cette émulation pour ne laisser place à aucune tentation routinière. Pour moi, le travail  a toujours été le contraire de la facilité. J’estimais que l’on pouvait faire preuve de créativité à partir de pas grand-chose. A plus forte raison lorsqu’il s’est agi pour nous de gérer des rééchelonnements qui n’avaient absolument rien d’ordinaire ni de banal. La machine était bien lancée, bien huilée. Nous travaillions dans la bonne humeur. Il n’ y avait pas de temps mort. Nous étions performants à tous points de vue. Nous étions de vrais professionnels. Notre brainstorming était quotidien et notre concertation toujours dynamique et féconde.

Lamine Bey Chikhi (3 juin 2012)

9ème partie

Conflits d’intérêt: La question des fissistes était réglée mais mon répit n’allait être que de courte durée (moins d’une année). En effet, d’autres conflits de personnes finirent par éclater dans le sillage des relations que mon département entretenait avec certaines structures de la banque. On ne pourra pas comprendre l’avènement de ces conflits ni leur exacerbation si je ne dis pas d’emblée qu’ils étaient connectés à la nature même de l’activité internationale des banques à l’époque où j’y exerçais. Cette activité était  centrée essentiellement sur l’endettement extérieur pour le financement d’importations de biens d’équipement et de prestations liés à des projets d’investissement. L’endettement extérieur, c’est donc une mise en relation impliquant des bailleurs de fonds et des fournisseurs étrangers mais aussi des banques et des acheteurs nationaux. Cette articulation relationnelle n’est jamais neutre ; elle reflète un rapport de forces; elle définit et détermine des intérêts financiers, économiques voire géopolitiques extrêmement importants. Dans un contexte mondialisé, les risques induits par ces transactions sont nombreux, les tentations subjectives aussi. Il en découle notamment des positionnements, des manoeuvres au service d’intérêts privés, personnels, groupusculaires, oligarchiques. Nombre de cadres se sont retrouvés embarqués dans des luttes de clans dont ils ne maîtrisaient ni les tenants ni les aboutissants. Cette situation a lourdement pesé sur des relations de travail qui auraient normalement dû se déployer à un niveau strictement technique et demeurer imperméables aux interférences extérieures. Au poste que j’occupais et compte tenu de cette forte exposition aux risques d’ingérence et de manipulation, il fallait que je sois constamment sur mes gardes et que je fasse en sorte que rien ni personne ne vulnérabilise la gestion de ce que je considérais comme mon pré carré non pas pour des intérêts personnels mais parce que j’en connaissais parfaitement l’impact sur l’économie du pays. Certes, je devais gérer en amont et en aval les rapports de ma structure avec nombre d’intervenants (banques étrangères, Banque d’Algérie, Ministère des finances, agences domiciliataires des projets financés sur crédits extérieurs, divers autres services internes de la banque…). Mais peu de temps après la mise à l’écart des fissistes, il m’a fallu livrer une autre bataille, cette fois contre ceux qui s’étaient spécialisés dans la rétention de l’information et la monopolisation de documents de travail constituant des outils de gestion indispensables et censés de ce fait circuler dans la fluidité. Il m’a fallu également impliquer une hiérarchie qui voulait rester dans sa bulle alors que certains n’agissaient qu’en considération d’un clientélisme devenu ostensible, malsain et dangereux. C’est d’ailleurs ce même clientélisme qui a fini par faire plonger la plupart des banques publiques dans la spirale infernale des créances dites douteuses. A l’époque déjà, on parlait de quelques 10 milliards de dollars de créances toxiques. (Cette problématique nécessite à elle seule tout un chapitre). Outre sa dimension active et opérationnelle, la dette a été pour moi un poste  privilégié d’observation et de décryptage de nombreuses questions stratégiques nationales et internationales, ce dont j’avais très vite pris conscience. Je pouvais me contenter de gérer la dette, ce qui était statutairement et règlementairement ma mission mais je ne voulais pas rester enserré dans la seule dialectique managériale de cette activité. Intellectuellement, moralement, je savais que je pouvais faire plus pour contribuer à améliorer les choses non pas en évoluant sur un plan hiérarchique ( j’ai décliné toutes les offres qui m’avaient été faites en ce sens car non seulement  j’aimais passionnément ce que je faisais mais je voulais continuer à écrire pour les journaux à partir de ce que je pouvais savoir de la dette et de ses multiples répercussions), mais en établissant des passerelles entre mon travail de tous les jours et mes chroniques hebdomadaires.

Praxis et réflexion analytique:  Mes chroniques hebdomadaires (en particulier mais pas seulement, dans Le Quotiden d’Algérie de 1991 à 1992,  El Watan de 1993 à 1997, Le Jeune  Indépendant de 1999 à 2010) avaient toujours un lien direct avec l’économie réelle telle que je la percevais à travers la gestion de la dette. Je traitais plutôt aisément les sujets qui étaient devenus mes thèmes de prédilection (commerce extérieur, coopération internationale, risque Algérie, globalisation financière, relation banque-entreprise, organisation de l’entreprise, investissement, contentieux bancaires…) parce que tout simplement je les vivais au quotidien sous le prisme de l’endettement extérieur. Pour moi, il ne s’agissait pas d’écrire pour écrire mais d’apporter des éclairages pragmatiques, de défendre, d’abord par patriotisme, des positions algériennes, et de dénoncer des pratiques répréhensibles (collusions d’intérêt, ententes illicites, fuite de capitaux, délits d’initié, discrimination dans l’allocation de crédits…) fortement préjudiciables à l’économie nationale.  En même temps, c’est vrai, je voulais me démarquer de ceux qui se contentaient de critiquer sans agir, de « consommer sans produire », en somme de se la couler douce. Changer les choses, être utile à la société, c’est utiliser de façon optimale ses propres potentialités, ses atouts intellectuels au service de l’intérêt collectif. A partir de cet axiome, ai-je atteint mes objectifs ? Au début, j’écrivais surtout pour tester mes capacités de théorisation d’une praxis, celle d’une gestion protéiforme de la dette, et aiguiser ainsi mon sens critique. Je le faisais aussi pour médiatiser certains aspects techniques et pratiques de la dette extérieure jugés ésotériques par le plus grand nombre. Mais peu à peu, j’ai pu me rendre compte de l’impact de mes papiers au-delà de ce que je pouvais supposer. J’en parlais souvent avec des membres de mon équipe; nous en profitions pour approfondir notre réflexion. J’avais fini par faire de mes chroniques une espèce de prolongement naturel de mon activité professionnelle. Le problème de l’obligation de réserve ne se posait pas pour moi. Je planchais sur des sujets techniques que je présentais de telle sorte à faire parvenir les messages que je voulais à qui de droit.  Je tenais à ce que mes articles soient compris comme la traduction théorique, la thématisation la plus objective possible d’une pratique bancaire largement influencée par des affrontements sans merci entre de nombreux intervenants publics et privés, officiels ou informels, autour des moyens de paiement internes et externes, donc d’appuis financiers considérables. Il ne s’agissait pas pour moi de livrer aux lecteurs des opinions subjectives, des points de vue détachés des réalités. J’étais soucieux de mettre en exergue  les  questionnements et  les enseignements que le traitement de la dette pouvait m’inspirer. Je tiens à préciser que je rédigeais mes articles le week-end, et ce, afin que cette collaboration n’interfère pas dans mon travail au sein de la banque. Je m’étais imposé cette  règle déontologique et je n’y ai jamais dérogé.

Lamine Bey Chikhi (9 juin 2012)

10ème partie

Abdellatif Benachenhou: Je n’étais pas insensible à l’intérêt que  A.Benachenhou, alors ministre des finances, accordait à mes chroniques. En vérité, je ne l’étais pas tant parce qu’il faisait partie du gouvernement et qu’il était proche du président Bouteflika que parce que je le savais intellectuellement exigeant et rigoureux du fait notamment de son brillant parcours universitaire (diplômé de Sciences Po Paris, docteur d’Etat en économie, professeur agrégé, doyen de la faculté des sciences économiques d’Alger). Son approche de l’économie en général et des réformes en particulier m’a inspiré nombre d’articles notamment lorsque j’écrivais pour Le Jeune Indépendant. Je la trouvais audacieuse, prospective et en totale rupture avec la langue de bois et l’immobilisme qui marquaient à ce moment-là la réflexion économique nationale . A ma connaissance, il était le seul membre du gouvernement à user d’un franc-parler certain pour qualifier ce qui entravait effectivement le processus de développement de l’Algérie. Pour lui, l’économie ne saurait se réduire à des réformes appréhendables sous le seul angle technique ni être conduite dans le sens d’une répartition automatique (sociale) et sans conditions des revenus de la nation; elle est, elle devrait aussi reposer sur un discours pédagogique, un discours sur le contenu, les concepts,  la méthode mais un discours de vérité et sans faux-semblants. Benachenhou était ministre mais il n’était pas question pour lui de se départir de ses réflexes de professeur. Il conceptualisait sans cesse sa pratique ministérielle et en médiatisait la quintessence. En ce sens aussi, j’étais en phase avec lui. Je trouvais d’ailleurs dommage que son style de communication n’ait pas inspiré ses autres collègues du gouvernement. Un jour, un haut responsable de la Banque d’Algérie a cru devoir me reprocher de faire l’éloge de Benachenhou. Je lui ai répondu ceci: « je ne suis le laudateur de personne mais lorsqu’un ministre parle vrai et tente à juste titre de secouer le cocotier, je le dis, je l’écris et je fais savoir que je partage pleinement sa vision des choses ». Les formules souvent percutantes dont usait l’ancien grand argentier du pays pour cibler et décoder les maux de l’économie algérienne ne m’ont jamais laissé indifférent. Certaines d’entre elles allaient s’avérer prémonitoires. En déclarant devant les membres de l’Assemblée nationale que « telles qu’elles fonctionnaient, les banques publiques constituaient une menace pour la sécurité de l’Etat », il désarçonna  à peu-près tout le monde. Pour ma part, j’étais plutôt heureux de ce propos qui, tout en frappant les esprits, résumait parfaitement ce sur quoi je ne cessais d’attirer l’attention dans mes articles depuis le début des années 1990. Des scandales considérables commençaient à affecter la sphère bancaire privée et publique, à partir de l’année 2000; leur récurrence, leurs ramifications nationales et internationales, l’importance des dommages occasionnés dans leur sillage à l’économie nationale mirent à nu la gravité et l’ampleur des déficiences du système de gouvernance au double niveau opérationnel et stratégique. La sécurité financière et économique de l’Etat était bel et bien mise en danger par des organisations mafieuses déployant tous les moyens en leur possession pour « institutionnaliser » la prévarication, les détournements de fonds, les collusions d’intérêts, l’évasion de capitaux. Benachenhou n’appelait pas seulement à nettoyer les écuries d’Augias, à bousculer les mentalités, à briser les tabous. Il invitait aussi à mettre à profit les atouts, les potentialités de l’Algérie. Il l’a fait notamment dans deux ouvrages, le premier intitulé Algérie, la modernisation maîtrisée (février 2004) et le second titré Les nouveaux investisseurs (mai 2006) que j’ai commentés à sa demande pour Le Jeune indépendant. Je devais le rencontrer à deux reprises mais cela n’a pu se concrétiser à cause de ce que lui-même a appelé « les pesanteurs algériennes ». Au journal, on a en effet attendu près de 3 mois (!!!) avant de m’apprendre que le ministre avait demandé après moi. Nous nous sommes parlé au téléphone en juillet 2006. Je partageais sa vision sur de nombreux aspects du système bancaire et de la politique de crédit. Cependant, sur les perspectives de privatisation du CPA, j’avais adopté une position diamétralement opposée à la sienne qui était du reste une position consensuelle dans le champ socio économique et politique algérien. Je dirai pourquoi. L’autre divergence importante portait sur la question des créances douteuses.

Créances douteuses: les banquiers ont toujours fait preuve d’imagination pour tenter de définir, de façon plutôt commode (pour eux), les créances problématiques, autrement dit les créances issues de crédits que les emprunteurs ne parviennent pas à rembourser pour diverses raisons. Les qualificatifs avancés à cet égard sont abondants et varient selon l’approche considérée (juridique, comptable, financière…) : créances non performantes, litigieuses, improductives, douteuses, toxiques, impayés en instance de recouvrement ou en attente de régularisation, défauts de paiement.  Je connais un peu cette thématique dans la mesure où un nombre significatif de crédits extérieurs que je gérais a fini par être affecté par ce syndrome. J’en discutais souvent avec mes collègues de la direction juridique qui avaient besoin de consulter les dossiers dont je disposais et de connaître mon avis sur le sujet. Pour rappel, le rôle des juristes de la banque est de mettre en oeuvre les procédures légales en vigueur pour recouvrer les créances en question. Les autres services de l’institution (comptabilité, engagements…) ont pour mission de constater les impayés concernés conformément aux procédures régissant leur activité.  Les causes à l’origine de ces impayés étaient réduites à celles que les débiteurs voulaient bien communiquer. Les causes supposées (difficultés financières, commerciales, économiques, cherté du crédit, perte de change, conjoncture sécuritaire…) étaient perçues et enregistrées comme telles par la banque. Elles venaient conforter pour ainsi dire le traitement technique spécifique requis en la matière. En d’autres termes, il fallait d’abord et surtout que les services compétents constatent formellement les créances litigieuses chacun  au regard de ses attributions. C’était le plus urgent. Ensuite, il fallait que la banque prenne les dispositions nécessaires pour récupérer son dû soit à l’amiable via l’étalement ou rééchelonnement des échéances arrivées à terme soit par la voie judiciaire si la recherche du compromis n’aboutissait pas. De nombreuses mesures transitoires de restructuration interne des dettes contractées par les entreprises avaient été mises en place par le système bancaire sur injonction de l’Etat. Malheureusement et en dépit de ces dispositifs, la situation ne faisait qu’empirer, les créances douteuses ayant même paradoxalement explosé. Leur montant exact restait tributaire de l’opposition constante entre l’officiel et l’officieux, ce qui favorisait son instrumentalisation politique et économique. Cf mon article du 28.10.2007 intitulé Prévention des risques bancaires: au-delà des appels à la vigilance (consultable sur internet). Le montant estimé de 10 milliards de dollars avait été avancé entre 2000 et 2006 pour le seul secteur privé à partir de certains recoupements. Si l’on y ajoute celui des créances détenues sur le secteur public et régulièrement effacées par l’Etat, le chiffre serait assurément astronomique même si l’on a toujours tenté de le « normaliser » en l’incluant dans le déficit public global. C’est pourquoi, c’est surtout la dette des PME privées qui a toujours polarisé l’attention des banquiers et des commentateurs.

Lamine Bey Chikhi (16 juin 2012)

11ème partie

Fuite de capitaux:  Mon postulat de base est le suivant : si les créances douteuses ne sont pas toutes de nature à alimenter la fuite de capitaux, en revanche toute fuite de capitaux comprend une forte dose de créances douteuses. Il est par conséquent illusoire de vouloir traiter la question des créances douteuses en la dissociant de celle de la fuite de capitaux. C’est malheureusement cette césure qui a toujours caractérisé la gestion de ces deux dossiers au niveau institutionnel (ministériel et bancaire). On s’est toujours penché techniquement sur le problème des impayés sans s’interroger sur la destination réelle des crédits bancaires, toutes formes confondues, que les entreprises se sont retrouvées dans l’incapacité de rembourser. On a toujours fait l’impasse sur cet aspect et sur ce qu’il était susceptible d’apporter comme éléments de réponse aux questions soulevées en rapport avec les créances dites toxiques. Certes, on évoquait parfois informellement (en off) et du bout des lèvres les pratiques de surfacturation, les fraudes à l’import et autres surcoûts comparables au titre des transactions commerciales et financières extérieures mais sans jamais les intégrer dans l’approche globale de la problématique des créances improductives, encore moins dans les stratégies de prévention et de règlement des litiges y afférents. Les crédits bancaires ne sont pas le seul vecteur d’évasion des capitaux. Néanmoins, à l’époque où ils étaient adossés  à des financements extérieurs, ils étaient quasi systématiquement sujets à manipulation dans le sens de la dénaturation d’une partie notable de leur destination. Aujourd’hui, le crédit documentaire s’est substitué au financement extérieur mais il ne néantise pas pour autant les risques de fraude. Dans la prise en charge du dossier des créances douteuses, on a toujours passé sous silence le risque réel d’une exploitation suspecte du lien structurel, systémique entre crédits bancaires et transfert illégal de devises. Abdellatif  Benachenhou évoquait quelquefois des points importants relatifs à ces créances parmi lesquels celui lié à l’absolue nécessité de disposer d’une justice compétente, efficace et rapide pour aider les banques à récupérer leur argent, ce sur quoi j’étais parfaitement d’accord comme juriste de formation mais aussi comme gestionnaire de la dette extérieure. Toutefois, je ne me souviens pas qu’il  ait mis en exergue le rapport créances douteuses-fuite de capitaux. Je ne dis pas qu’il le méconnaissait; je dis qu’il ne l’a jamais médiatisé alors que son discours sur la gouvernance économique en général restait trés critique. Au niveau bancaire aussi, on restait silencieux sur ce lien. Mais en connaissait-on vraiment les ressorts, la mécanique ? Toujours est-il qu’on préférait dialectiser dans un cadre purement technique et neutre. Pour ma part, les choses étaient évidentes, depuis longtemps. J’en parlais régulièrement dans mes articles en mettant à chaque fois le doigt sur la « logique » de la relation crédits-fuite de capitaux dans un contexte à la fois de convertibilité uniquement commerciale donc partielle du dinar, de libéralisation débridée de notre commerce extérieur et de démantèlement, à mes yeux coupable, du système de contrôle de nos contrats internationaux. En 2005, Le Premier ministre Ahmed Ouyahia avait parlé d’une fuite annuelle de capitaux de 500 millions d’euros au moins (cf entretien accordé au magazine français Le Point), mais là aussi sans établir le moindre lien avec les modalités régissant la gestion des facilités financières consenties aux entreprises. Ce n’est sans doute pas le rôle d’un chef de gouvernement d’entrer dans des détails techniques. On peut le comprendre. En même temps, on se demande si les non-dits qui se sont accumulés au fil des années sur cette question extrêmement sensible n’ont pas conduit décideurs et gestionnaires à considérer la fuite de capitaux comme une fatalité, et à faire avec, autrement dit à en traiter les manifestations les plus apparentes sur les seuls plans administratif et comptable. Au surplus, selon des sources internationales reprises par des médias algériens dont le quotidien El Watan, la situation n’a fait que s’aggraver depuis le début des années 2000 puisque les montants en devises transférés illégalement ont atteint en moyenne 1,8 milliards de dollars par an, actualisant ainsi de façon « spectaculaire » l’estimation initiale d’Ouyahia qui avait tout de même précisé que le chiffre avancé par ses soins était un minimum…

L’anticipation par le renseignement: La fuite de capitaux se répand et prospère là où le renseignement fait défaut. Plus généralement, sans une véritable stratégie du renseignement, notre management économique au double plan national et international resterait angélique et vulnérable à tous les risques. Il importe donc de prendre sérieusement en compte les enjeux et les défis de la mondialisation, et dépasser l’approche traditionnelle et statique du renseignement économique et financier. Il ne faut plus continuer à se satisfaire des critères classiques d’évaluation des risques et du simple recueil des garanties censées en assurer la couverture. Ces précautions sont prises par l’ensemble des entités concernées (banques, assurances, entreprises économiques). Pourtant, dans les faits, les dispositifs mis en place restent extrêmement poreux  et s’avèrent même carrément inefficaces face aux débordements de plus en plus inattendus de transactions commerciales et financières dont on oublie souvent qu’elles se nouent et se déploient dans des espaces transnationaux partiellement ou largement offshore (selon le cas), mettant en présence des intérêts divers et multiples. Certains de ces intérêts sont transparents, d’autres sont opaques à l’instar d’aillleurs des intervenants qu’ils impliquent. Les effets pervers de ces transactions, les fraudes qui leur sont connectées, les dérives mafieuses, les manipulations qui marquent le processus de répartition des revenus extérieurs du pays, les décalages entre les discours et les pratiques de la coopération, tout cela devrait inciter les entités concernées à refonder complètement leur perception du renseignement économique et financier, et à l’inscrire dans une vraie stratégie. Pour qu’il soit productif et profitable, le renseignement doit être total, analytique, prospectif, protéiforme, réactif, permanent, offensif, inventif. Les approches nécessairement pluri-disciplinaires à développer pour ce faire doivent être pensées, impulsées, encadrées et mises en oeuvre par des personnes compétentes, intègres, aptes à la polyvalence, capables à la fois de structurer le maillage indispensable des acteurs économiques publics et privés à risques, et de leurs cocontractants étrangers, de tirer profit des synergies managériales, de déjouer les manoeuvres frauduleuses en temps opportun et de veiller à la disponibilité du renseignement nécessaire en toutes circonstances. Dans le contexte d’une mondialisation où tous les coups sont permis du fait de l’aggravation de la crise et de la non-évaluation complète de ses répercussions, une stratégie du renseignement, c’est aussi l’inclusion de sa double dimension économique et financière dans une démarche sécuritaire globale. En d’autres termes, le renseignement c’est toujours la sécurité (du pays, de l’Etat, des institutions,  de l’entreprise…) et cet élément-clé doit continuellement  guider la perception de l’information à collecter et à traiter partout où se finalisent et se gèrent des relations avec l’étranger.

Lamine Bey Chikhi (23 juin 2012)

12ème partie

Privatisation bancaire, un échec salutaire : Je ne voyais pas d’un bon oeil la perspective d’une privatisation du CPA.  L’échec des deux tentatives engagées entre 1998 et 2000 puis entre 2004 et 2007 pour ouvrir le capital de la banque me conforta dans l’idée que je me faisais de la réforme du système bancaire algérien. Cette idée, je l’articulais autour d’un recours graduel, contrôlé et vigilant au partenariat international et d’une modernisation des banques publiques. Il n’est pas inutile de rappeler que toutes les banques initialement candidates à la reprise du CPA subirent des pertes considérables suite à la crise des subprimes. Ce fut le cas de BNP Paribas, du Crédit agricole et de la Société générale. Plus fondamentalement et au-delà des incidences financières, structurelles et managériales de la détérioration des comptes des banques intéressées par le CPA,  j’avais dit et écrit à maintes reprises que le dossier CPA devait rester une carte maîtresse dans la politique bancaire de l’Etat algérien et dans ses négociations extérieures bi et multilatérales, d’autant que rien au plan économique ne rendait incontournable ou vitale la privatisation de la banque. Je soutenais que l’Etat pouvait parfaitement concevoir pour cette banque un partenariat spécifique réellement gagnant-gagnant, tout en restant propriétaire de l’institution dont le management, le fonctionnement et l’organisation avaient juste besoin d’être modernisés dans le cadre d’une concertation impliquant des cadres sincères, au fait des réalités du terrain, performants et aptes à suggérer des pistes de réflexion fiables, réalistes et argumentées. Je considérais le CPA comme un levier stratégique pour des avancées fondamentales dans la conduite par l’Etat des réformes économiques et financières. Privatiser le CPA sans avoir évalué sérieusement et de façon exhaustive les conséquences de l’ouverture de la sphère bancaire nationale aux institutions étrangères privées (17 banques étrangères à la fin 2007), c’était se délester sans réelle contrepartie d’un atout déterminant dans le pilotage des relations commerciales et de la coopération bancaire algéro étrangère. Privatiser le CPA dans de telles conditions, c’était aussi permettre au repreneur éventuel de disposer d’une enveloppe potentielle cash (en devises) d’appui au commerce extérieur de 5 à 6 milliards d’euros par an, et le mettre en position de rentabiliser cette manne à son profit d’abord puis, par divers mécanismes, à celui des entreprises françaises exportatrices. J’ai formulé puis constamment réaffirmé ma position à travers nombre d’articles parus dans Le Jeune indépendant avant et après l’échec du projet de privatisation du CPA. Je cite à titre purement indicatif les articles intitulés Suspension de la privatisation du CPA: l’argument déterminant de la souveraineté (décembre 2007) et Ouverture du capital du CPA: ne pas lâcher la proie pour l’ombre (mars 2008), les deux consultables sur internet. Le point de vue que je défendais se situait totalement à contre-courant de celui que l’on soutenait majoritairement tant en Algérie qu’à l’étranger. Benachenhou faisait partie des partisans les plus offensifs de la privatisation du CPA alors que je plaidais pour le maintien du statut public de la banque sur la base d’exigences liées à la sécurité économique et à la souveraineté du pouvoir de décision de l’Etat. Dans le champ politique, seul le parti des travailleurs de Louisa Hanoune s’était positionné contre le projet de privatisation pour des raisons de nature idéologique. Cela dit, j’étais ravi de l’annulation de ce projet d’autant que j’y avais un peu contribué non seulement par des articles de presse mais aussi par de nombreuses interventions sur le web et divers autres écrits, le tout fondé sur les arguments précités auxquels j’avais ajouté l’épineuse question des créances douteuses (900 millions de dollars en 2007 pour le seul CPA).  Le stock de ces créances était une véritable boîte de Pandore que n’importe quel éventuel repreneur étranger (il ne restait en l’occurrence que deux banques françaises dans la course à l’achat du CPA) pouvait être amené à instrumentaliser, sur injonction de quelque officine ou agence de renseignement. Je reste donc convaincu que le dossier des créances non performantes a considérablement influé sur la décision des autorités algériennes de geler le processus d’ouverture du capital du CPA avant de l’annuler purement et simplement.

Lamine Bey Chikhi (1er juilllet 2012)

13ème partie

La Coface et le risque Algérie :  Sur le plan économique, l’image de l’Algérie a considérablement pâti des évaluations tendancieuses de la Coface (Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur), en particulier durant les années 1990. Les taux de primes d’assurance appliqués aux crédits extérieurs d’origine française contractés par les banques algériennes étaient carrément prohibitifs (entre 7 et 12%). Les évaluations de la Coface conditionnaient et influençaient  grandement celles des assureurs d’autres pays européens (Espagne, Allemagne, Italie, Belgique…) avec lesquels l’Algérie entretenait d’importantes relations commerciales. Comme praticien de la dette extérieure, je saisissais parfaitement les raisons pour lesquelles la Coface et, dans son sillage, les autres assureurs occidentaux notaient sévèrement le risque Algérie, spécialement les raisons de type politique et sécuritaire. Les violences politiques, le terrorisme, l’islamisation rampante de la société algérienne, le jeu trouble de certaines élites, les incertitudes qui pesaient sur le devenir même de l’Algérie, tout cela ne pouvait qu’influer négativement sur le paramétrage de la politique algérienne de la Coface. Je comprenais ces raisons d’un point de vue conjoncturel mais je ne les partageais pas sur le plan structurel ni par rapport aux énormes potentialités algériennes. En fait, ce qui mérite d’être souligné au delà de ce rappel, c’est la constance de l’assureur français dans son implacable diagnostic des développements de la crise algérienne engendrée par l’interruption des législatives de janvier 1992, et dans son refus dogmatique d’entrevoir une amélioration des perspectives. Dans mon travail quotidien, j’avais à contrôler les décomptes des primes d’assurance ainsi que les taux applicables dans ce cadre et à régler les montants dus aux bailleurs de fonds au titre des emprunts contractés par les clients de la banque. Mais je ne me contentais pas de payer et de comptabiliser; je restais aussi critique sur les soubassements extra techniques des primes appliquées à l’Algérie, ce qui me permettait de relativiser bien des appréciations, au départ généralement enthousiastes, sur les relations bancaires et au-delà sur la coopération algéro française. Je n’ai d’ailleurs jamais manqué de le souligner dans mes articles consacrés au risque Algérie. Mes contributions étaient-elles suffisantes et ont elles servi ? En tout cas, elles étaient nécessaires et puis il me fallait absolument monter au créneau par rapport à un sujet sur lequel les banques algériennes et leur tutelle étaient restées (étrangement) complètement en retrait tandis que les médias nationaux se contentaient de relever le caractère exorbitant des barèmes appliqués à l’Algérie par les assureurs étrangers. Pour ma part, je me servais des aspects techniques et pratiques des dossiers que je gérais non seulement pour dénoncer la politique de la Coface mais pour démontrer,  arguments à l’appui, la mauvaise foi et les postures tendancieuses de l’assureur français qui trouvait toujours à redire y compris lorsque les indicateurs macro économiques et financiers de l’Algérie commençaient à s’améliorer à partir de l’année 1999.

Un rapport algérien sur le risque Algérie, pourquoi pas ? J’estimais qu’il me fallait faire davantage car je connaissais bien le dossier. Aussi, j’ai eu à proposer à deux reprises l’élaboration d’un rapport algérien sur le risque Algérie pour faire contrepoids aussi bien à celui de la Coface qu’à ceux de tous les organismes et instituts ayant vocation à développer des stratégies d’influence. Ma proposition était techniquement étayée et accompagnée d’un mode opératoire précis, mais elle est restée lettre morte. J’en profite pour dire que ce thème n’était pas le seul à être resté en marge du discours économique algérien. La plupart des questions importantes relatives aux relations économiques et financières algéro étrangères étaient approchées soit de façon excessivement théorique soit sur le ton de la litanie ou de la critique dénuée d’alternatives. Sur le terrain bancaire, on considérait que l’on ne pouvait rien contre la puissante Coface. Ce n’était pas du tout mon avis et je ne me contentais pas de le faire savoir via Le Jeune indépendant. Je le disais ouvertement à mes interlocuteurs de la Coface.  Lorsque Natexis  est devenu actionnaire majoritaire de la Coface en 2002, j’ai fait le forcing auprès de ses services compétents pour qu’ils consentent à une révision à la baisse des taux de primes applicables à nos opérations. Je ne quémandais pas; je négociais sur la base du donnant-donnant dans la mesure où Natexis était désireuse à ce moment-là de mettre en place avec le CPA un accord cadre de financement pour appuyer les exportations de ses clients vers l’Algérie. On mettait en place cet accord sous réserve de bénéficier de taux préférentiels de la Coface dont Natexis était actionnaire dominant. Si ma demande était acceptée, j’en faisais un précédent pour permettre à mes confrères algériens de l’invoquer à leur tour. J’avais un accord de principe de la banque française mais la finalisation de ma démarche n’a pu aboutir car elle avait besoin d’être confortée par ma hiérarchie, ce qui n’était pas le cas, pour diverses raisons sur lesquelles je reviendrai. Lorsque l’Algérie a décidé, à partir de 2003, de rembourser par anticipation sa dette extérieure, j’ai tout de suite intégré dans l’évaluation des crédits éligibles à ce remboursement les montants des primes d’assurance susceptibles d’être récupérés par nos soins. Cette éventualité n’était pas du tout prévue dans les clauses conventionnelles traitant du remboursement anticipé. Mais j’estimais que la démarche méritait d’être tentée sur la base d’un raisonnement logique fondé sur l’esprit des dispositions régissant le paiement des primes. Je considérais que si un crédit était remboursé avant terme alors qu’une prime d’assurance avait étré réglée pour la durée initiale du crédit, il était légitime de récupérer la partie de la prime liée à la durée résiduelle du crédit. J’ai donc lancé des réclamations en ce sens en direction de tous nos créanciers. Les allemands furent les premiers à réagir en sollicitant plus de précisions. J’étais ravi de cette réponse car non seulement elle me permettait de développer mon argumentaire mais je sentais en outre que mon initiative avait de fortes chances d’aboutir. Les allemands finirent par faire droit à ma demande. A ce niveau aussi, c’était le précédent que je voulais créer pour convaincre les autres assureurs d’en faire de même et il n’était pas négligeable vu le leadership de l’Allemagne au sein de l’Union européenne. A l’exception notable de la Coface, tous les assureurs européens concernés finirent par nous restituer les primes d’assurance réclamées. J’avais bien tenté de convaincre la Coface d’en faire de même, en vain. Je pensais pourtant disposer d’un argument de taille face à l’assureur français dans la mesure où cet organisme ne pouvait pas ne pas s’aligner sur ses confrères de l’Union européenne, sauf à assumer ouvertement sa pratique discriminatoire à l’égard de l’Algérie. Et c’était bien le cas puisque l’assureur français soutenait que son statut était spécifique et qu’il n’obéissait pas tout à fait aux mêmes règles de fonctionnement que les autres compagnies d’assurance européennes. « Vous comprenez, la Coface, c’est un peu spécial… » m’avait-dit un cadre de cette institution. Cette attitude venait corroborer ce que je pensais déjà de la Coface dont le regard sur l’Algérie était manifestement sujet à caution. C’est l’une des raisons pour lesquelles, j’avais plaidé pour l’élaboration d’un rapport national (à double périodicité semestrielle et annuelle) sur le risque Algérie. Un rapport certes fondé sur une présentation objective des indicateurs économiques et financiers du pays mais prenant également  en compte les réalités du terrain, en particulier les dessous de la coopération inter bancaire et des relations avec les assureurs étrangers, dont la Coface. Cette préconisation reste actuelle. Sa prise en charge intelligente et audacieuse permettrait à l’Algérie de limiter significativement sa dépendance à l’égard des évaluations étrangères, ce qui inclut évidemment celles de la Coface.

Lamine Bey Chikhi (13 juillet 2012)

14ème partie

Le remboursement anticipé de la dette, une décision éclairée: Il ne me paraît pas indispensable d’entrer dans les détails techniques du remboursement anticipé par l’Algérie de quelques 17 milliards de dollars à partir de l’année 2004. L’évocation de cette opération me permet surtout de souligner qu’elle restera sur le plan économique comme l’une des mesures phares du premier quinquennat (1999-2004) du Président Bouteflika. C’est ce remboursement anticipé préparé en 2003 qui a permis à l’Algérie de se débarrasser d’une partie substantielle de sa dette externe et de consolider par là même son indépendance financière. Ce remboursement venait par ailleurs prouver que les autorités faisaient bon usage des réserves de change du pays dans la mesure où celles-ci ont servi à désintéresser nos créanciers (banques commerciales et institutions financières multilatérales de développement dont la Banque Africaine de développement et la Banque islamique de développement…) et à asseoir davantage notre solvabilité financière. Cela dit, je continue de penser que l’on n’a pas suffisamment théorisé les retombées du remboursement anticipé amorcé, faut-il le rappeler, 3 ans avant la crise internationale des crédits hypothécaires. L’histoire retiendra que si l’Algérie a pu amortir un certain nombre de chocs exogènes durant la période 2006-2012, c’est parce qu’elle a su effectuer le bon choix en remboursant par anticipation et en temps opportun sa dette extérieure. J’ajoute que cette mesure s’inscrivait dans la suite logique du processus de gestion de la dette algérienne et venait couronner une démarche de restructuration globale caractérisée par la cohérence et la rationalité. Le reprofilage en 1991-1992,  le rééchelonnement en 1994-1995 puis le remboursement anticipé de la dette entre 2004 et 2006 ont constitué les étapes fondamentales de la stratégie financière extérieure algérienne. Pour moi, le remboursement anticipé a été une expérience extrêmement enrichissante tant sur le plan technique que sur celui du décryptage des relations de l’Algérie avec ses partenaires étrangers. Sur un plan plus personnel, c’était en quelque sorte la cerise sur le gâteau et cela était d’autant plus appréciable que l’opération venait parachever une démarche menée dans un contexte politique encore fragile et donc en quête de stabilité. Peu de pays créanciers croyaient l’Algérie capable de rembourser sa dette par anticipation. C’est pourquoi, la décision algérienne a surpris et étonné la plupart de ses partenaires, ce que je percevais parfaitement dans le traitement bilatéral du remboursement anticipé au titre des crédits intéressant le CPA. Il y aurait d’ailleurs beaucoup à dire sur ce point lié, comme bien d’autres, aux coulisses de la dette et susceptible de générer une réflexion utile en amont et en aval de l’analyse de la politique financière extérieure de l’Algérie.

Lamine Bey Chikhi (14 juillet 2012)

15ème partie

Méconnaissance ou incompréhension des enjeux ? : A l’époque, les vrais blocages résultaient moins d’un dysfonctionnement des services que d’une incompréhension voire d’une méconnaissance des enjeux liés aux opérations bancaires. En tout cas, les divergences d’appréciation étaient profondes à propos de ce qui, pour et dans l’institution, devait compter le plus en relation avec ces opérations. Je vais tenter d’illustrer ce constat en disant quelques mots des modalités de préparation du plan stratégique de développement de la banque 1997-2002. La Direction générale m’avait désigné pour représenter la DGA internationale  au sein du comité chargé d’élaborer le rapport y afférent destiné au Premier ministre. Le PDG avait insisté pour que le document soit fluide, percutant, argumenté et qu’il n’excède pas 50 pages. Dans le planning des réunions et de l’ordre de présentation des rapports des structures, le responsable du comité avait programmé mon intervention en dernier, après celles de toutes les autres directions de la banque. J’avais vigoureusement protesté contre ce que je considérais comme une marginalisation délibérée de ce qui se rapportait à l’activité internationale alors que celle-ci alimentait une partie essentielle du produit de la banque compte tenu de l’extraversion de l’économie algérienne et de la place du commerce extérieur dans sa structure. Mais j’avais en face de moi quelqu’un d’obtus, de figé, complètement fermé à la dialectique et qui estimait que l’international n’avait rien de particulier ni de plus par rapport aux autres segments d’activité de la banque. Les autres membres du comité ne voulaient pas interférer dans mon échange plutôt houleux avec le responsable en question, hormis le directeur de la communication qui avait timidement tenté de conforter mon propos. En réalité, la position du coordinateur du comité était majoritaire dans la banque où l’on ne voyait la structure internationale (surtout depuis le milieu des années 1990) que comme une simple courroie chargée d’assurer l’intermédiation des opérations de commerce extérieur. On ne la percevait pas autrement et surtout pas comme un vecteur de la coopération financière ni comme le fer de lance d’une stratégie actionnable dans l’espace économique mondial au profit des opérateurs algériens. Les enjeux étaient bien à ce niveau mais on ne le comprenait pas. On évoquait les défis de la mondialisation mais on faisait l’impasse sur les conditions auxquelles il fallait satisfaire pour y faire face notamment sur le plan structurel et de la hiérarchisation des priorités. On ne voyait pas que la DGA internationale était la seule structure effectivement et quotidiennement directement en contact avec les circuits et les acteurs financiers de cette mondialisation (banques internationales, sociétés financières, entreprises multinationales, compagnies d’assurance, institutions multilatérales de développement…). De cette méconnaissance, il ne pouvait découler qu’un nivellement par le bas de la structure dans laquelle j’activais, ce qui réduisit considérablement les capacités de la banque à diversifier ses créneaux d’intervention à l’international et annihila toute tentative de réflexion sur les opportunités de partenariat susceptibles d’être explorées avec certaines banques européennes. Je dois dire que ce nivellement se trouvait aussi encouragé par le minimalisme  de nombre de cadres de la DGA internationale, précisément en matière de réflexion stratégique. La gestion au jour le jour, mécanique, administrative prenait systématiquement le dessus sur la projection analytique, l’anticipation, le travail de fond. Je crois d’ailleurs que sans la passion qui était la mienne pour la dette extérieure et ses multiples facettes, et sans l’effort intellectuel que je m’étais imposé à la fois dans cette activité et dans mes chroniques hebdomadaires, j’aurais moi aussi été probablement happé par la gestion courante des opérations…

Lamine Bey Chikhi (18 juillet 2012)

16ème partie

Risques de manipulation et tentatives d’arnaque : L’intermédiation bancaire ne renvoie pas seulement à l’encadrement administratif et juridique de flux financiers liés à des transactions commerciales ou à des investissements productifs. Elle évoque aussi tout un système relationnel impliquant outre des structures bancaires, des entreprises économiques publiques et privées dont la plupart entretiennent un courant d’échanges avec  l’étranger. Personnellement, il ne m’a pas fallu beaucoup de temps pour comprendre l’importance de l’interaction de ces entités, son impact économique et financier mais aussi et surtout les risques réels de sa manipulation par divers intervenants. C’est d’ailleurs cette potentielle manipulation qui a fini par m’intéresser de façon particulière d’autant qu’elle réfère à la dimension sécuritaire de l’intermédiation bancaire. Je crois avoir anticipé bien des effets pervers de ce que pouvait être, au niveau où je me trouvais, une intermédiation mal ou insuffisamment encadrée ou encore exploitée à des fins personnelles ou claniques à un moment (1991-1996) où les efforts des hiérarchies se concentraient sur d’autres questions, en particulier la restructuration de la dette. Sur le plan technique, j’étais évidemment en première ligne dans la mise en oeuvre des décisions prises par l’Etat dans le cadre de la dette extérieure tout en restant  extrêmement vigilant sur tout ce qui risquait d’aller à l’encontre des intérêts de l’Algérie. Et des risques de toutes sortes pouvaient en effet affecter à tout moment le système relationnel bancaire algérien dans son déploiement national et international. Le rééchelonnement de la dette n’a pas échappé à certaines tentatives répréhensibles, et ses règles pourtant rigoureusement définies par les clubs de Paris et Londres n’ont pas empêché certains créanciers de tenter d’arnaquer l’Algérie. Ainsi, une bonne partie des impayés réclamés par les pays prêteurs comme préalable à la signature des accords bilatéraux de rééchelonnement s’était avérée infondée. L’action engagée par nos soins pour déjouer les stratagèmes  des créanciers n’a pas été de tout repos. Il faut dire que nombre de pays créanciers voulaient se servir du rééchelonnement de la dette pour imputer à l’Algérie toutes sortes d’impayés (créances litigieuses donc sujettes à négociation, vraies-fausses créances ou créances fictives, intérêts de retard « préfabriqués »…). Sur ce point comme sur l’ensemble des autres aspects des opérations extérieures que je gérais, je restais inflexible. Rien ne devait être payé aux créanciers sans les justificatifs les plus probants et l’accord sans réserve des débiteurs (entreprises économiques, Epic, ministères…). Je ne me soumettais ni aux injonctions du Ministère des finances ni à celles de la Banque d’Algérie (BA), et elles étaient quasi quotidiennes, si je les jugeais injustifiées ou discrétionnaires. Au surplus, un vrai bras de fer s’était engagé à ce sujet avec certains services de la BA qui voulaient que les banques désintéressent d’abord les assureurs étrangers agissant au nom et pour le compte des créanciers et se débrouillent ensuite avec qui de droit pour clarifier les situations.Mais là aussi, je restais intransigeant. Ma formation juridique m’a considérablement aidé dans la mesure où chacune de mes initiatives était légalement et techniquement rigoureusement argumentée. Et lorsque mes arguments trouvaient leurs limites, je demandais à la BA de me préciser par écrit les modalités de récupération des montants en cause s’ils venaient à être contestés par les débiteurs supposés. Je savais que la BA ne le ferait pas. Je campais donc sur ma position. Les autres banques algériennes avaient-elle agi de la même façon ? Je ne saurais le dire. Ce que je sais, c’est que j’étais le seul à écrire abondamment à la BA sur tout ce qui touchait de près ou de loin à la restructuration de la dette extérieure et à ses diverses implications.

Lamine Bey Chikhi (1er septembre 2012)

Rien dans les mains, rien dans les poches !:Nous étions dans la salle des pas perdus du palais de justice d’Alger (Abane Ramdane). Le procureur de la République devait nous auditionner à partir de 17h. Dalhou était extrêmement tendu. Son ami Salah T qui avait tenu à nous accompagner, s’était lancé dans un discours confus et incohérent sur les dysfonctionnements de la justice, les erreurs judiciaires, les passe-droits. Je ne comprenais pas bien où il venait en venir. En tout cas, ce n’était pas pour rassurer Dalhou que je n’avais jamais vu aussi stressé. L’autre devenait agaçant; il croyait me faire peur en noircissant comme il le faisait le tableau de l’appareil judiciaire algérien. Je me rappelle avoir fini par lui dire : « l’erreur judiciaire, c’est l’exception ! Et puis moi, je n’ai aucune raison de m’en faire ! Je n’ai rien dans les mains, rien dans les poches! ». « Ton collègue semble bien inconscient » lança t-il à l’adresse de Dalhou. « Non monsieur, je ne suis pas inconscient; je suis lucide et je n’ai rien à me reprocher ! » lui dis-je. « Ah bon! Et qu’est-ce que vous feriez si le procureur vous plaçait quand même en détention provisoire ? ».  « Il n’y aura pas de détention provisoire ! » lui répondis-je sur un ton délibérément agressif. « Quelle assurance ! Oui mais s’il le faisait? ». « Eh bien dans ce cas, j’alerterais les médias nationaux et internationaux les plus importants; j’ai d’ailleurs préparé un rapport extrêmement fouillé voire explosif en ce sens; j’en ai même remis copie à mon frère qui sait exactement ce qu’il doit faire si ça tourne mal pour moi… » . « Qu’est-ce que tu  insinues quand tu dis : « rien dans les mains, rien dans les poches » ? » me demanda Dalhou que je savais susceptible. « Je n’insinue rien; je dis simplement qu’il n’y a rien de délictueux dans l’opération de transfert que j’ai effectuée. Du reste, pourquoi es-tu aussi inquiet alors que c’est moi qui ai signé l’ordre de paiement et qui suis juridiquement seul responsable de cette transaction? » lui répondis-je pour tenter de le rassurer. Et en effet, je ne craignais pas du tout d’être interrogé par le procureur. Je considérais que je n’avais objectivement aucune raison d »avoir peur. Le rapport que j’avais préparé à ce sujet était à la fois une précaution de ma part et un matériau dont je supputais qu’il pouvait me servir plus tard si je devais écrire sur la problématique de la dette extérieure. J’avais d’ailleurs rédigé nombre de rapports plus ou moins comparables dans la même perspective. Dans l’affaire pour laquelle Dalhou, moi et 2 autres collègues allions comparaître devant le procureur, les procédures techniques et règlementaires avaient été scrupuleusement respectées. En l’occurrence, j’avais réglé un impayé à Hermès, la compagnie allemande d’assurance des crédits à l’exportation, comme préalable à la signature de l’accord bilatéral algéro-allemand de rééchelonnement de la dette. L’ordre de paiement n’avait été engagé et signé par mes soins qu’après accord de l’agence domiciliataire de l’entreprise débitrice et instruction de la Banque d’Algérie. On apprenait, trois semaines après le règlement du montant en cause, qu’une lettre anonyme avait été adressée à la brigade économique et financière de la DGSN (Direction générale de la sûreté nationale) pour dénoncer le paiement concerné et semer le doute sur son bien fondé et sa destination réelle. Au cours de l’enquête diligentée par la police quelques mois avant notre convocation par le procureur, l’inspecteur qui m’a interrogé en avait appelé à mon « patriotisme » pour que je lui dise toute la vérité et notamment si l’argent pouvait avoir été détourné en faveur d’entités douteuses. Je lui ai alors expliqué que le processus de paiement, à mon niveau en tout cas, ne pouvait pas risquer d’être dénaturé ou instrumentalisé à des fins suspectes. Je lui ai même précisé qu’en l’occurrence, le destinataire final ne pouvait pas susciter la moindre suspicion puisqu’il s’agissait de l’Etat allemand himself à travers son organisme d’assurance des crédits export (Hermès). Au bout d’une bonne heure d’entretien, l’enquêteur s’est dit très satisfait de mes explications. Il m’a même précisé que mon exposé lui était extrêmement précieux, qu’il en avait ainsi beaucoup appris sur la pratique et le management de la dette extérieure et que ce qu’on lui avait enseigné en la matière durant ses études de sciences économiques à l’université d’Alger était rudimentaire et purement théorique.

Lamine Bey Chikhi (30 septembre 2012)

Ne me parlez surtout pas de rééchelonnement ! Le procureur nous reçut plutôt froidement. A peine installé dans son bureau, il nous déclara sur un ton comminatoire: « Si je le voulais, je vous placerais immédiatement sous mandat de dépôt; vous savez que j’en ai le pouvoir ! » avant de nous inviter à lui dire toute la vérité lorsqu’il nous recevrait séparément. Cette prise de contact ne dura guère plus de 10 minutes. Après quoi, il nous demanda d’attendre dans le bureau de sa secrétaire. Il m’appela en dernier. Je m’y attendais un peu car j’étais le seul élément du groupe à avoir signé l’ordre de paiement « litigieux » et traité tout le processus préalable au transfert. Il était donc logique que je sois le dernier à être auditionné. « Vous vous appelez Lamine Bey Chikhi » me dit-il assez sèchement avant de m’exhiber une copie de l’ordre de paiement et de me demander de lui confirmer que la signature apposée sur ce document était bien la mienne. « Oui » lui répondis-je, en me permettant même de préciser que j’engageais tous les jours des dizaines de paiement du même type. « Alors vous avez intérêt à bien vous défendre car personne ne le fera à votre place ! ». Cette entrée en matière me désarçonna un peu. Je m’attendais à un minimum de courtoisie de sa part mais il était en colère. Le feignait-il ou l’était il réellement ? Je ne me le suis pas demandé. « Défendez-vous! défendez- vous! » Me dit-il t-il les yeux exorbités. J’ai gardé mon sang-froid. Je me disais : « Il veut m’intimider mais je ne cèderai pas à la provocation; je vais me contenter de répondre aux questions qu’il me posera sans faire attention à ses états d’âme ». « Expliquez-moi ce qui s’est réellement passé mais faites-le sans fioritures » me demanda t-il tout en consultant le dossier qu’il avait sous le yeux. Je savais qu’il fallait parler en arabe mais comment le faire alors que mon niveau en la matière laissait à désirer ? Je me mis à lui parler d’abord en arabe mais je me rendais compte que je ne pouvais donner le meilleur de moi-même qu’en recourant à la langue de Molière. J’enchaînai donc en français en évoquant le rééchelonnement de la dette extérieure pour qu’il comprenne le cadre général dans lequel les impayés devaient être réglés aux créanciers étrangers. J’avoue que je cherchais à adoucir le regard que le procureur avait sur le dossier pour lequel je comparaissais. Je me disais qu’en lui exposant de façon compétente l’essentiel de ce que je savais du rééchelonnement, c’est-à-dire d’une opération certes imposée à l’Algérie mais apparaissant alors comme la seule issue stratégique possible à la grave crise économique et financière dans laquelle le pays était plongé, j’arriverais à influer ne serait-ce que modérément sur sa vision des choses. Je pensais en tout cas pouvoir le sensibiliser sur une question supposée ne laisser personne indifférent. Encore une fois, je n’avais aucune raison de le craindre. Je voulais juste lui prouver que mon travail aussi était important et que, pour une juste compréhension du dossier en cause, on ne pouvait honnêtement pas faire l’impasse sur le contexte global de la dette extérieure ni aller directement aux effets pervers de sa gestion. Le procureur, l’air agacé, m’interrompit et, levant les bras au ciel, me dit : « Ne me parlez surtout pas de rééchelonnement !  » avant d’ajouter : « De toute façon, je transmets le dossier au juge d’instruction. Vous pouvez disposer »…

Lamine Bey Chikhi (09 octobre 2012) 

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